连亏四年的复星旅文，上市的底气居然是它？
业绩四年连亏之下，复星旅游文化集团（简称“复星旅文”）提速上市步伐的底气来自哪里？“文旅和地产无法分离，地产带来的高额回报和现金流，支撑起复星旅文持有物业；ClubMed这种优质IP的植入让地产更有价值。”复星旅文副总裁陈勇在2018酒店创新论坛上表示。
2018年10月24日，复星旅文董事长钱建农在澳门举行的世界旅游经济论坛上也讲到，复星旅文通过前期对ClubMed、ThomasCook等旅游度假品牌的投资以及引入亚特兰蒂斯，现已围绕家庭休闲度假创建了FOLIDAY生态系统。
时间回溯到今年3月，在第18届中国文旅全球论坛上，复星正式发布复星旅游文化集团品牌“复星旅文”，英文名称为FOLIDAY。仅半年后，复星旅文在9月3日向港交所递交招股书。
复星旅文招股书显示，集团2015年、2016年、2017年、2018上半年营收分别为89.25亿元、107.83亿元、117.99亿元、66.67亿元；期内利润分别产生亏损净额约9.54亿元、4.73亿元、2.95亿元、1.35亿元。营收虽然增长，但仍未能实现扭亏。
ClubMed及ClubMedJoyview度假村业务无疑成为营收贡献核心，2015年、2016年、2017年营收分别为89.02亿元、107.79亿元、117.58亿元，2018年上半年约为63.7亿元，分别贡献复星旅文营收占比为100%、100%、99.7%、95.5%。在被复星收购之前，ClubMed在2009年曾一度亏损5300万欧元，约合5亿元人民币。
种种迹象表明，ClubMed或许正是复星旅文的底气来源。
从亏损到成为复星旅文的王牌资产，这家源自法国的度假服务供应商如何通过中国的本土化试水寻找增长新亮点？
业绩王牌
今年7月4日，复星国际（00656.HK）公告称拟分拆复星旅文于港交所主板独立上市。9月3日，复星旅文就向港交所递交招股书，联席保荐人包括J.P.Morgan、中信里昂证券、花旗银行。其中，源起法国的度假村品牌ClubMed无疑是复星旅文上市的王牌资产。
ClubMed中文名称为地中海俱乐部，创办于1950年，是以家庭为中心的一价全包（AllInclusive）休闲度假服务的全球供应商。截至2018年6月30日，地中海俱乐部与超过40个国家和地区开展业务，并与超过26个国家和地区拥有度假村，拥有超过5000名G.O，包括欧非中东42个度假村、美洲12个度假村及亚太地区15个度假村。
复星集团投资ClubMed历时5年。2010年，复星集团收购ClubMed7.1%的股权，随后又通过二级市场不断增持成为其第一大股东。2012年起复星集团开始运作，终于在2015年耗资9.58亿欧元、溢价44%完成ClubMed私有化要约并退市。
据招股书披露，复星旅文通过FosunLuxembourg持有 ClubMedHolding股权总额约90.25%。ClubMed2015年营收为89亿元，2016年达到108亿元，2017年为118亿元；营业利润2015年亏损9490万元，2016年实现盈利2.09亿元，2017年盈利4.64亿元。
招股书数据还显示，亚太地区主要接待规模提升的动力来自中国区业务，管理模式为轻资产输出。按访客人次计算，截止2017年，中国已成为ClubMed度假村第二大客源市场，仅次于诞生地法国。
对比中国饭店协会统计今年第一季度全国五星级酒店经营数据，全国872家五星级酒店平均房价为626元，出租率不到60%；尽管平均房价在1300元以上，ClubMed年均入住率仍保持在67%左右。
复星旅文招股书也显示，集团2015年、2016年、2017年、2018上半年营收分别为89.25亿元、107.83亿元、117.99亿元、66.67亿元；期内利润分别产生亏损净额约9.54亿元、4.73亿元、2.95亿元、1.35亿元。营收虽然增长，但仍未能实现扭亏。
ClubMed及ClubMedJoyview度假村业务无疑成为营收贡献核心，2015年、2016年、2017年营收分别为89.02亿元、107.79亿元、117.58亿元，2018年上半年约为63.7亿元，分别贡献复星旅文的营收占比为100%、100%、99.7%、95.5%。
景鉴智库创始人周鸣岐表示，从报表来看复星旅文的大部分收入依然来自ClubMed，显然ClubMed已经不是复星收购时的那个 ClubMed，特别是在中国的业务发展发面，复星给其带来了更大的成长空间。
本土试水
事实上，第一家中国ClubMed早在2010就已落地滑雪胜地——亚布力。该度假村依旧延续ClubMed“远离城市、世外桃源”的一贯风格。直至被复星收购，ClubMed的品牌才真正开始了中国的本土化改造。
诞生于1950年的ClubMed，正值二战结束。由于很多人流离失所，欧洲大陆弥漫着战后悲伤的情绪。其创始人——法国前奥运水球冠军GérardBlitz，带着“世外桃源”的理想创办了ClubMed，希望让会员忘掉俗世的烦恼。当时主要参与的对象为年轻人，而当时流行的嬉皮士文化，也给ClubMed注入了嬉皮士元素。
十几年过后，这些嬉皮士已成家立业。为了让老顾客能更好在ClubMed度假，集团在上世纪70年代转型为家庭型度假村，还开办了迷你俱乐部的儿童托管服务。亲子服务也正是ClubMed当下突围中国市场、落地本土化的卖点之一。
“国外游客的心态是把孩子托管，自己可以解脱去晒太阳、冲浪，玩个痛快。但真正的中国家长不会解脱，他们的所有娱乐都是围绕着孩子走。”ClubMed前员工武靖告诉记者。尽管法国人是ClubMed海外项目的主要客源，但ClubMed管理层敏锐地捕捉到了中国游客的需求差别。
这种需求差别体现在度假村的产品和服务设计上，从托管小孩让家长玩得开心，到让家长陪孩子更开心的玩，ClubMed在中国实现了从国外侧重儿童独立性到国内侧重亲子互动的服务转变。
很多人不知道的是，并非所有ClubMed海外度假村都有亲子服务。土耳其一家因表演和娱乐更面向成人的度假村，禁止未满18岁的未成年人入内。这种相对开放的度假村文化，在中国很难落地。
画风相对保守的中国家庭，在“玩”的方式上也和国外游客大相径庭。相比在海边晒一天太阳，中国人更喜欢带着孩子逛景点，而不是带着孩子一起参加派对。在毛里求斯，有时会有中国家长投诉舞蹈表演衣着有点暴露，但这在很多外国家长眼里却无伤大雅。
“另外，中国客人习惯于把度假村当成住所，但这样就没法感受ClubMed真正的精髓和价值。不过，中国人的度假方式也在国外文化的影响下，渐渐像度假游转变。中国人也会选择将更多的时间放在度假村，而不是出去逛景点打卡。”在武靖看来，注重亲子产品的打造更适合中国本土化，但ClubMed的Party文化并没有引起共国人共鸣，“尽管大家慢慢认为亲子文化就是ClubMed的全部，其实并不全是这样。”
除了亲子文化，定价方面，ClubMed采用吃、喝、玩、住的“一价全包”模式，“玩”是其中的主打产品。有别于很多国内酒店度假村主打客房，ClubMed的客房维持在四星级标准，但并不吝惜在软性体验及人力成本的投入。以专业水上运动器材为例，在毛里求斯的ClubMed，采购一个皮划艇要花一万多人民币，尽管2000元就可以买到比较好的设备。
底层设计的变化，源于顶层品牌的设计。一位参与本土化改良的ClubMed高管透露，集团高层最初调研发现，ClubMed有三点不太适合当时的中国市场状况，为中国市场还专门设计了新品牌——ClubMedJoyview。
首先被动刀的就是“一价全包”的模式。因为在OTA比较系统中，较高的单价会让对ClubMed缺乏足够了解的中国客户望而却步。因此，新品牌决定将旗下吃、玩、住等不同业务分开出售。
而区别于欧洲较长的年假和公假，中国人出游时间相对较少。按照ClubMed以往定位偏远地区的选址策略，并不利于中国游客节省时间。ClubMed较高的单价也需要大城市的消费能力支撑。最终，ClubMed新品牌大多落地距离大城市较近的景区附近。
人员架构的落地管理也在被不断本土化。此前ClubMed在世界各地俱乐部的最高管理者被称为“村长”，其主要职责是接待客人，让客人开心。但在中国，综合考量成本、业主、市场等多方面因素，新品牌建立类似精品酒店的管理体系，设置总经理，弱化其接待职能，更注重绩效和行政管理。
“ClubMed董事会很早就制定了中国战略，把中国作为集团下一步的战略发展重心。自2010年以来，ClubMed目前在中国已经开设6家度假村，其中4家为精致一价全包度假村，产品线覆盖ClubMed阳光度假村、ClubMed山林度假村等。针对中国客人假期比较短、希望更灵活选择等特点，ClubMed又在今年推出两家全新周边游产品，从城市出发2到3小时可以抵达，非常适合周末度假。”ClubMed中国区开发副总裁吴敏告诉经济观察报，而在产品方面，复星旅文帮助ClubMed联动其合作品牌如太阳马戏，增强了产品的整体体验。
自由管理
“ClubMed和其他酒店或度假村管理公司在体系上有很大不同，它会在各大区设立分部，主要职责是培养员工，然后再将他们分配到各地度假村，这样保证了人力的自由流动和品牌的独特性。”前文提及参与本地化改良的高管告诉记者，ClubMed的精髓在于他们的服务人员——G.O（GentleOrganizer）。
相比星级酒店，ClubMed的管理结构趋于扁平化。度假村的总经理被称为“村长”，下辖度假村的娱乐、客房、前台、餐饮等部门。ClubMed几乎每个部门都有自己的G.O，职责各不相同但彼此平级，有别于星级酒店从经理、主管到员工的层级管理。
“前厅、酒吧、餐饮的G.O和大多五星级酒店的服务差别不大，亮点在于各娱乐部门的G.O，运动部门的G.O可以带你去游泳、冲浪、射箭、驾驶帆船。”ClubMed前员工范唯告诉记者。
ClubMed的G.O提供全天24服务，上班时他们会穿着工装带游客玩，下班会穿上自己的衣服陪游客喝酒、参加Party。“负责Party的部门会有专门的编舞、歌手、DJ、调酒师，负责让游客在晚上high起来。每晚都有特定的主题着衣风格，管理者认为员工亲切的打扮会拉近和客人的距离。而且G.O团队个个多才多艺，能歌善舞，晚上的表演秀上也能见到他们的身影。”范唯说。
在ClubMed，G.O的原则就是用最大努力让客人玩得开心，要和客人一起吃饭、喝酒、聊天、一起玩。“比如G.O带你去海里冲浪，在确保安全的前提下，有时会故意把你推下皮艇，淹在浅水里让你紧张一下，但之后又很开心。”范唯介绍说，这些元素在中国收敛了很多。相比之下，中国游客会比较害羞，歌舞秀环节也在中国的俱乐部被改造得更为保守，穿着风格偏校园风或者多为海盗、卡通人物；国外的G.O们会反串造型、男扮女装。
尽管ClubMed不会刻意培训员工，但员工会自发学习如游泳、调酒、划船、冲浪、语言、舞蹈等技能。“员工培训非常简单，所有的服务技巧几乎都是在工作中学到的。”武靖说这里的员工文化即：只要想学习，别人就会教你，学会以后可以随意跳转部门。
集团内曾有一位工作九年的资深员工，离开时已掌握5种语言。事实上，ClubMed员工工作一段时间就轮换到其他国家如毛里求斯、法国、马尔达夫、土耳其的度假村工作，总部会报销机票和路费，这在其他酒店集团很难实现。
“我们每年还会有一笔预算，专门用来提升服务。有一年剩了很多钱，我们就用这笔钱给客人提供喝酒时的点心，原则是用有限的钱制造更具性价比的客户体验。”另一位曾在三亚ClubMed工作的员工告诉记者。
除了学习自主，员工的自主性还体现在对于产品的设计上。三亚ClubMed的G.O曾发现有客人对晚上的Party不是很热情，听说对方更喜欢相声和脱口秀，G.O就开始自学。不到一个月，脱口秀就成为了这家度假村的固定产品。“还有一次，我们做了一个澳门之夜的游戏，用假的筹码和真实的水果来代替老虎机。”前述三亚的员工表示，只要客人提出建议，都会配合设计游戏，包括演出和活动都是由员工编舞设计，所以每个度假村都有自己的特色和文化，总部只会偶尔派些专业人员来指点。“亲子俱乐部确实是度假村的一大卖点，在国外也是如此。在毛里求斯，有的G.O能带孩子玩得特别好，结果孩子走的时候依依不舍，还要大哭一场。这其实蛮需要情商的，这也是资深G.O和新G.O的主要差距所在。”他表示。
G.O在工作中还有很多自由性的福利：员工可以在不忙时免费点酒吧的饮料，度假村所有设施设备也都向员工开放，健身、帆船、冲浪都可以去玩……尽管听起来很自由，但这也导致很多人在这里工作久了，很难适应外面的工作和生活，武靖说。
尽管人们喜欢在这里工作，但相比国内其他工作，G.O的工资并不具备吸引力，毛里求斯的一位员工说，在ClubMed工作强度非常高，早班早上九点就要陪客人玩，下午下班后还要换上便装继续陪客人开Party。工作和生活在这里是没有界限的，从总经理到普通员工都是如此。
尽管工资没有特别大的优势，但是ClubMed的人力成本依然相当可观。为了保证客人玩得尽兴，度假村尽量按照1名员工服务2名客人的配比招募员工。海南一家800间客房的五星级酒店，员工约为300多人；而三亚ClubMed拥有400间客房，共计400名员工，其中100人是G.O。
如何平衡人力成本和服务质量，无疑是ClubMed在管理方面需要解决的问题之一。而在本土化试水中，根据地区差异做不同主题的研发也需时间打磨。位于马尔代夫的ClubMed颇具代表性。精致一价全包的卡尼岛度假村有着典型的派对文化，热闹非凡；而连接卡尼岛度假村的翡诺岛度假村则相对静谧，适合度蜜月和思考人生。
这些特质都意味着，ClubMed无法像其他酒店品牌实现快速扩张。相比万豪、洲际、希尔顿动辄几千家的体量，拥有68年历史、全球约70家度假村的ClubMed仍有不小的成长空间。
