文章来源：财经十一人公众号
李智勇 |文
这么大权力的COO先天就有些怪异，为何不直接聘为CEO呢？变革公司业务乃至文化这种事情，如果说直接聘为CEO只有不到一半胜算，那么当前这种结构可能就连30%的胜算都没有。平衡新权威和旧权威的关系在国外没有这么麻烦，因为CEO就任的同时，权利交接即刻完成
显然的国内企业的组织方法与国外企业是不同的，那中式组织到底有那些特色与利弊？
组织特色的根源
一群人聚在一个组织里后，这群人心里有没有一种默认的、共同遵守的规则，对组织形态的影响特别大。
这道理非常简单，当规则没成为一种信仰，没成为人们基本的行为准则时，那所谓去中心化、自由发挥个人主观能动性、民主决策等最后就都会成为内部混乱、组织分崩离析的起因。这点放大了看就更是这样，索罗斯就直接讲：民主的前提其实是法律成为信仰，否则基本上就是没等往前走，内战先开始了。
上述的规则是非常复杂的一个词，但如果把所谓的规则收缩到企业范围内，那它可以泛指契约精神、敬业精神这类比较虚的东西。是什么其实不关键，关键是大家确实相信，可以成为一种无形的精神框架，并切实的对行为产生影响。
这样一来，根据大环境里先天规则性的强弱，组织肯定就会呈现出不同的特色。
在规则性强的地方，人们可以更多的专注于自己的由事业所定义的角色，因为规则会把其他人安置到他所适合承担的角色上，而我们即使不彼此相信，也还可以相信规则可以确保的部分，比如某个人不会挖集体墙角这类，这样一来团队的形成就会比较容易。
在规则性弱的地方，就需要人的强势来填补人与人之间关联纽带上的薄弱环节，领导者就要花更多的精力来额外建立领导者与被领导者间的信任、尊重、公心公论等日常必然会用到的东西。这相当于是社会里欠缺的东西，要由个人来弥补。
这两种状态一种是社会化程度高的，社会的基本规范和共识主导人们大部分行为；一种则是个人化程度高的，个人要靠他的魄力、经历来整合人力资源。后者几乎必然会导致带头大哥式企业，这时候资历、格局、魄力都会成为一种非常关键的力量。熟读历史的人对此可能并不陌生，我们历史故事里的主人公们大多时候处在这样一种组织模式里。
这应该是有更深刻的原因的，在西方，企业制度的形成从工业革命开始算到现在有一个漫长的过程，在这一发展过程中，像马克斯韦伯说的，社会的文化精神与企业所要做的事情是彼此适应过，协调过的。
但对我们而言，这过程大概只有四十年。在与国际接轨的过程中，所有可见的部分，比如合同、财务、法律等，都可以迅速的向国际看齐，但牵涉文化的部分眼下来看则很难改变。这种传统文化的表现形式有两种：一种就是有带头大哥类的企业；一种则是家族企业。后者在国内还不明显，但德鲁克在自己的书里曾经把东南亚的华人家族企业作为一种可以左右经济形势的经济力量来谈。带头大哥类企业里人与人的联接纽带十分依赖于当事人的能级和处事手法，家族企业则额外依赖于血缘做纽带。
有人也许认为这是法治与人治的老故事，但其实不太一样，透视人与人的关联后很容易就可以发现，在这种关联中所谓的法只是规则的可见部分。
组织变革为什么困难
在中式组织里很容易形成人与人之间的多重关联，典型特色是人与组织角色分的不清楚，作为结果就很容易因人成事。
真做组织变革的时候，需要的就不只是事情应该怎么做，也要考虑人该怎么处理。这在大公司的空降人员身上特别容易出现问题。
也就意味着如果想做变革者，那么第一要树立威信，要有短期的成绩；第二还是要树立威信，在既有的体系中确立自己的位置；第三才是真正的变革。这和国外的纯粹制度赋权差别会很大，相当于有一部分权力是争取来的。
这里面的第二步在特定情形下就会更加困难，因为如果最终的权威只有一个，那显然很难平衡新权威和旧权威的关系。
在国外这问题看起来并没有这么麻烦，因为CEO就任的同时，权利交接即刻完成。所以近来发生的这事其实是意料之外情理之中。这么大权力的COO先天就有些怪异，如果真的如此，其实可以直接聘为CEO的。如果说直接聘为CEO只有不到一半的胜算，那么当前的这种结构可能就连30%的胜算也没有。因为在中式组织下，鸡毛与令箭的差异要比国外复杂些。
俄罗斯人总结为什么苏联改革没能成功时曾道：我们没有邓小平。细体会，含义颇深。
介于理想和非理想之间
这种贯穿各个环节的中式组织特色到底是好事还是坏事？
我们所面临的事业通常可以分为两类：一类是创意驱动型，过去很多年的互联网产品骨子里都是创意驱动；一类是资本密集型。比如你真做手机，那只有创意就不够，同时也要与足够的资本和人来控制整个链条。
最终的组织形态也可以有几类，一类是把大团队打散成多个小团队，每个独立运作产品；一类是大兵团作战，每个团队只做一部分。在过去互联网公司更像前一种，而AI牵涉的东西更像后一种。
从结果来看，至少对于互联网类的，这并非坏事。至少可以做到快速决策和迅速行动。对于第二种，有华为做例子，似乎也不是坏事。核心的点很可能在于公司的治理方式的规范化和一点点理想主义气质来分担这种组织形态的负面作用。回顾历史就是这样，一种组合支撑了过去一个个王朝，一个能够支撑200年组织存续的方法，怎么也不应该全是负分。
唯一的大考在于最终的负责人换代，这点看华为就知道了。
小结
跳出来看，也许我们可以说这就是中式企业的根本特征，不这样反倒不行。至少到现在为止，并没有反例。
