犹他海滩东面，临密苏里河岸，美国城市奥马哈意为“上游的人民”，它是美国著名投资家沃伦·巴菲特的出生地，其旗舰公司伯克希尔·哈撒韦也设址于此。而今年的奥马哈如往年一样，将被誉为“投资界的狂欢盛典”的巴菲特股东大会再次点燃，这个惬意的小镇可谓是全世界投资人的麦加。
2018年巴菲特股东大会以及第六届中美顶级投资人酒会将于美国中部时间5月5日在奥马哈举行，届时巴菲特公司的股东、合作伙伴、全球顶级投资机构和高净值精英人群等汇聚一堂，今年全球预计有超过5万投资者齐聚奥马哈聆听两位大师智解未来，洞察商机。作为白酒第一股的汾酒以第六届中美投资人酒会的指定用酒的身份强势加盟，既是“国酒之源，清香之祖、文化之根”的底气，也是与资本市场前世今生的再续。一个是“骨子里的中国”，一个是密苏里河畔的“美国梦”。
从去年的牵手欧亚，再到前不久的走进哈佛，青花汾酒以其骨子里的中国品质对标世界标准，成为“中国标准”以及“中国品质”的代言者。如今，青花汾酒再次成为中美企业峰会、巴菲特股东大会中美投资人酒会指定用酒，汾酒成为国家品牌名片，让青花汾酒的清香之气再次溢满北美大陆。如同立顿伴随着英国的扩张走遍世界，星巴克伴随着美国的崛起覆盖全球，汾酒作为绵延6000年不间断传承至今的中国传统酒文化的代表，也将伴随着中国民族重新回归世界舞台中央之时，成为能代表中国形象的品牌。
“酒魂”基因的坚守
《五号屠宰场》里说“上帝赐予我无法改变之事物的平静，改变可改变之事物的勇气，以及区分这两者之不同的永恒的智慧”。世间由因果、矛盾构成，不管是巴菲特还是汾酒集团公司董事长李秋喜，纵观两位大师的历程，可以说是“已识乾坤大，犹怜草木青”。千帆过尽，他们在企业成长中，明白了“伟大”的底线，并用今后的人生加以坚守。
投资是一件简单但不易的事情，长期持续稳健赚钱的理论其实很简单，但是实践过程中许多赚快钱的诱惑让你投资变形违背初衷，所以巴菲特一再让投资者看清自身，画出自己的能力圈。
而李秋喜也在不断看清看懂汾酒，他眼里的汾酒基因，是来源于汾酒自身的底气，“悠久的酿造历史，深厚的文化底蕴，卓越的清香品质”。
青花汾酒能作为“国礼”，成为欧亚经济论坛的指定用酒，是汾酒人对品质近乎严苛的把控；汾酒在全国范围内打造绿色专属原粮基地，从源头上保证青花汾酒口感的纯正，是汾酒人对至纯至臻的坚守；汾酒敢于执行严于国内高于国际的食品安全内控标准，是汾酒人对中国品质以及中国酒魂的自信。无论汾酒如何改革，如何出海，汾酒永不变的是它的作为“中国酒魂”的基因，这也是它自信自强之所在。
有了这些根基，汾酒由此踏上了旅程，同时也是“回家”。
在历史、文化、品质的积淀下，汾酒形成了一套“底线思维”，在第六届中国白酒领袖峰会上李秋喜痛斥唯利是图之风严重损害了工匠精神，并以身作则，要求汾酒做到“反省”、“一把手工程”、“基础工程”、“坚守诚信”和“创新”，这其实是汾酒在为自己守住“底线”，为自己把控尺规，“给自己增加压力，实际上是给自己增加动力，给企业增加活力”，如今的汾酒是从重压之下走向复兴征程，守得住本，也拓得了路。
谋定而后动，时局之下的“破”与“立”
真正厉害的角色，正是把常人或追捧或贬斥的标准视若无物，他们心中压根没有这些多余的尺度，一切以变得更好为准则，“自我”到极致，也迷人到极致。竞争市场的生存方式，一定程度上都是在消费人的赌性，汾酒愿意立下改革赌注，不仅为了求生，更为了求变。
汾酒的优秀基因是汾酒人津津乐道的，正因为有着优良的基底，汾酒也希望能够努力到对的方向，“白酒行业的竞争非常激烈，行业内部的竞争，行业外部的冲击，以及消费者饮酒习惯的变化等原因，让白酒已经处于内忧外患的危险境地”，眼看市场波诡云谲，曾经的“汾老大”要想回到第一阵营也到“不破不立”的地步。
2017年2月，李秋喜与山西省国资委签订“军令状”，汾酒成为山西国企改革的试点企业，正式扛起了国企改革的先锋大旗。要求对标白酒业前10强，3年回到白酒第一阵营，汾酒集团从2017年至2019年酒类收入增长目标为30%、30%和20%，三年酒类利润增长目标均为25%，重压之下汾酒高管们可以用分身乏术来形容，提出“三步并作两步走，三年任务两年完”的目标，冲刺百亿大关，旨在重回中国白酒行业第一阵营。
最后，2017全年汾酒集团营业收入164.21亿元，其中酒类收入70.76亿元，完成年度考核目标的106.4%，其中酒类利润14.72亿元，同比增长68.04%，完成年度考核目标的140.43%。
虽然全年超额完成目标，大涨汾酒士气，但其中的酸苦也只有汾酒人能够体味。
10个月来，汾酒集团着力从根上改、制上破、治上立。
面对整个浩大的工程，汾酒先从销售开始试点，接连下放12项权利，通过“组阁式”聘任、模拟职业经理人制度等方式，产生了新一届经验丰富、敢于担当、善于创新的营销系统负责人。
紧接着对生产、营销资源进行了有效整合，产销供一体化程度得到明显巩固和提高；通过以产品升级为核心的“价格重构”，优化产品结构，明晰产品定位；品牌传播从事件营销、文化营销入手，开启高占位、高频次、高互动的传播策略，与市场推广的协同性显著增强。
汾酒目前的改革进程将陆续完成“1+35” 的《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》，其中1个整体方案已经出台，35个配套方案也已经完成了28个。就在10 月26日，《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已经得到山西省国资委的正式批复，李秋喜说，“汾酒改革的顶层设计初步到位了”。
即便是取得这样的成绩，汾酒也丝毫没有减缓“汾酒速度”的打算。对于李秋喜而言，新的战役又在紧锣密鼓的筹备之中，人在一个大结构里能够如此保持着自省，进入更深一层次的自我觉知，以及自我坚持，绝对是有相当的魄力。
到了今年汾酒混改的关键之年，集团的目标是，营业收入确保实现190亿元，其中酒类收入要确保实现94亿元，力争实现100亿元，利润总额（酒类）确保实现19亿元，力争实现20亿元。“11936”中长期汾酒复兴战略和“62210”五年奋斗目标，都是李秋喜基于多年对汾酒的思考，“汾酒这么好的基因为什么之前做不好，是我们观念上、思路上、方式方法的问题”。
再临改革的复兴征程
人的一生，总是要找到一种平衡关系。忠贞的人，永远会得到忠贞；勇敢的人，最后也是用勇敢结束，你之所信即你所归。李秋喜坚信着汾酒的基因，多少次力挽狂澜，又多少次从生与死到平庸与伟大，接下来，他又将续写怎样波澜壮阔的汾酒改革史。
回首2017年，李秋喜签下“军令状”的魄力还是让人不由得肃然起敬，“我就是不服输，我就不信为什么汾酒不能成为原来的老大”，他用“背水一战”来形容重压之下的改革工作，面对如此高的指标，为何依旧扛了下来，也许李秋喜早已深知改革的力量了。
上世纪80年代，在改革开放的作用下，思想解放和经济增长让整个社会非常活跃，有着深厚历史底蕴的汾酒，通过在酒业率先实行公司制改革，引进厂长、总经理负责制等先进制度，释放出前所未有的能量。“汾老大”的地位日渐稳固，这也让身在山西化肥厂的李秋喜看到改革的曙光。
从曾经的晋牌水泥起死回生，到扛起汾酒百亿重担，逆水行舟，不进则退，李秋喜明白唯有改革才能找到出路。这期间，汾酒集团提前三年实现百亿目标，建立起“中国酒魂”的文化定位，开创“国酒之源，清香之祖，文化之根”的系统论述，汾酒的强势改革让所有人都重新记起了汾酒的分量与价值，就连李秋喜也直言，“汾酒最大的改变就是思维习惯，数字的变化并不重要，重要的是观念的变化。”
而如今，汾酒人也不得不再次面对改革的激荡。
2017年汾酒集团经销商大会，李秋喜意味深长地提出2018年汾酒发展的六个要求，即“改革、质量、速度、团队、文化、持续”。“改革”二字首当其冲。
同样在营销布局上汾酒也有了十分清晰的规划，第一，把目前实施的“强激励、 硬约束”各项改革措施扎扎实实落实到位，不能雷声大雨点小，更不能犹豫反复；第二，要把三项制度改革向一线延伸，让干部能升能降、员工能进能出、薪酬能高能低成为营销系统的常态；第三，要给地聘人员预留一定比例的晋升名额，为地聘人员打开上升通道，让“英雄不问出处、有贡献就有位”的理念成为营销系统的共识；第四，是加快混合所有制合资联销公司的建设，成熟一家，成立一家。
今年1月《汾酒集团混合所有制改革框架方案》获得正式批复，三年谋求整体上市；年前华润入股，进一步优化汾酒品牌建设和渠道开发；紧接着全面参与到2018巴菲特股东大会·中美投资人酒会、2018年中美企业峰会等中美高层次交流活动中；并进一步推进俄罗斯建厂，“一带一路”沿线交流活动。汾酒复兴势头不减，未来汾老大蓝图如何书写，想必汾酒人心中早有答案。文/蔡文若
责任编辑：牟爽 ST005
