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李秋喜:模拟职业经理人制度激发队伍拼劲和活力

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新浪财经讯 4月12日消息,“2017年是‘汾酒改革元年’,尽管有一些起色,在业内产生了一些反响,但毕竟只有一年的时间,只能说是开局不错。”山西杏花村汾酒集团党委书记、董事长 李秋喜在第七届中国白酒领袖峰会上表示,体制改革和机制创新是汾酒改革的两条主线。

通过一年的努力,汾酒集团酒类收入2017年实现70.76亿元,完成国资委考核目标的106.4%,同比增长了41.23%。酒类利润实现14.72亿元,完成国资委考核目标的140.43%,同比增加68.04%。

汾酒式创新:模拟职业经理人制度

在李秋喜看来,汾酒改革得益于山西国资监管方式的转变。而新的国资监管方式主要体现在:综合化指标、契约化管理、系统化授权、市场化激励。

比如综合指标体现在除了酒类收入、酒类利润这两个核心指标外,还涉及资产负债率、国有资产占有率、不良资产占有率、资金周转率等,“设置了科学合理且具挑战性的考核指标,以目标导向倒逼企业加快改革发展步伐。”

2017年2月23日10时,山西省国资委21层会议室,汾酒集团董事长李秋喜郑重承诺:“如因自身原因完不成目标任务,我将引咎辞职。”现场掌声雷动。在外界看来,“军令状”内容公开透明公正,引入舆论监督和社会监督,明晰了政府与企业的边界,破除了行政化监管对企业经营的束缚,使企业经营管理的自主性有了更加充足的“底气”。

完不成要辞职走人,完成也要根据契约兑现奖励。在发言中,李秋喜专门提到今年两会前,其召开的“汾酒集团2017年度经营目标责任书兑现大会”,在行业内一时引起轰动,据了解,对2017年2月28日签订经营单位的领导班子奖励总额高达4200万元,而各经营单位负责人可领取本单位奖励的40%。

“省国资委给我的指标是底线,超的指标是独立的。只要超了就奖励”,李秋喜说,最后年底的结果,你能拿多少钱,就是从年初签的责任状里算出来的。“奖励严格兑现了当初签的责任状,实现了我们对契约的承诺。”

“我之所以敢那样去奖励公司的中层干部,有一个前提,实行的是模拟职业经理人制度。”如何理解“模拟职业经理人制度”?李秋喜解释,“你的身份都不变, 但是对你的激励是职业经理人的激励办法。”经过2017年和2018年两年模拟,“到今年年底,这些人要做出选择:要当职业经理人,就履行职业经理人的手续;你要不当职业经理人,你还是国有企业的领导,薪酬该是1.2的系数,就是1.2,该是1.3的系数就是1.3。”

汾酒改革这一年 顶层设计已基本到位

回顾汾酒改革这一年,体制改革和机制创新是汾酒改革的两条主线。

在体制改革方面,围绕集团整体上市,以汾酒上市公司为平台,将集团公司优质存续资产注入上市公司,有效解决集团内部同业竞争问题;引进有实力、有渠道的战略投资者,实现引资与引智;探索实施股权激励、管理层持股和员工持股计划,形成多元制衡的股权结构,进一步推动股权多元化;剥离“企业办社会”等职能,逐步完善法人治理结构。

在机制创新方面,以进一步深化三项制度改革为抓手,深入实施人才优先发展战略,遵循市场经济规律和人才成长规律,破除束缚人才发展的思想观念和机制障碍,科学选人用人,切实做到了岗位能上能下、收入能增能减、员工能进能出,充分激发了广大职工干事创业的积极性。

“这里,是以销售公司为试点的。销售公司的领导干部一夜之间,统统被解聘。那么,集团公司党委和董事会研究的是机构设置和职数配备。”李秋喜介绍,“原来的处级干部是集团公司党委来研究的,我把权利下放到了销售公司党委去。”

目前,汾酒已形成了以《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》为统领的“1+35”改革配套文件体系,汾酒改革的顶层设计已基本到位。《汾酒集团混合所有制改革框架方案》已于去年10月获得省国资委正式批复。同时,我们着力以精简高效、专业协同为原则,通过探索公司职能部门“大部制”模式,合理设置机构,归并强化职能,建立起职责明确、管理科学的工作机制,切实做到公司管理层级的扁平化。

市场营销作为改革的突破口

去年2月28日,集团公司重新与涉及酒类主业经营的下属单位签订了目标责任书,酒类是国资委考核的主要目标,其他贸易类的,国资委不考核,只考核酒类。“我给销售公司一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权利。”

同时,还进一步明确了奖惩措施,给了权力清单、责任清单、负面清单,制定出台了关于考核激励的一系列办法,基本实现了责权利在制度层面的统一。“有职的人一定要有权,有权、有责的人,只要你完成的好,最后你的利益一定会得到保证。”

那么,把这个制度建设完成以后,销售公司经理层、部门负责人一夜之间统统解聘,采用“组阁式”聘任的新机制,实行模拟职业经理人制度,极大地激发了营销队伍的拼劲和活力;

进一步厘清销售思路,集中整饬市场作风,重点聚焦市场投入,提高终端服务效率,打造营销“铁军”,有力地推动了汾酒产品价格向品牌价值的回归;

品牌传播持续从文化营销入手,开启高覆盖、高占位、高频次、高互动的传播;

推进成立混合所有制合资联销公司的建设,成功引进华润战投,营销策略市场推广的协同性显著增强。(新浪财经郭金霞 发自太原)

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