银行系险企的“跨界”突围
访工银安盛董事长孙持平
路英
工银安盛人寿的前身金盛人寿成立于1999年，中外方股东安盛中国和中国五矿集团公司分别持有该公司51%和49%的股权。2009年，监管正式开闸，商业银行入股保险公司，银行系保险公司从无到有、从小到大。2012年6月，保监会批准中国五矿集团和安盛中国将其持有的金盛人寿36.5%和23.5%的股权转让给工商银行。转让完成后，工商银行持有金盛人寿60%股权，并更名为工银安盛人寿保险有限公司（以下简称“工银安盛”）。
回顾股转前夕，2011年，金盛人寿总资产约49亿元，保险业务收入16亿元，在61家人身险公司中排第32名，净亏损接近两亿元。2017年，在变身工银安盛五年之后，该公司总资产已突破1100亿元，保险业务收入396.5亿元，净利润6.2亿元。根据保监会公布的当年保费数据显示，在81家人身险公司中排在第15名，合(外)资寿险公司第一位。
5年中工银安盛经历了什么？作为 “全球第一大行”工商银行旗下唯一的保险公司，这家公司的发展得到了股东哪些支持？未来有什么新计划？银行系险企将走向何方？近日，《中国经营报》记者专访了工银安盛人寿董事长孙持平。
走银行保险自己的路
《中国经营报》：作为一位来自银行系的高管，你怎样看待保险，如何利用自己的从业经历帮助保险公司发展？
孙持平：五年光阴飞逝，我之前的职业生涯都是在银行，最后这几年转战保险，应该说这段经历很有意义。进入保险行业后我发现，银行与保险有共通之处，各自的特点也同样明显，而保险的个性恰恰是银行所需要的。所以我经常从银行的角度来看保险，再从保险角度看银行，比较两者的优缺点。
现在看来，工商银行组建自己的保险公司是非常有前瞻性的，不是为综合化而综合化。在银行的发展过程中，在其业务体系中，保险与银行的关联度更高、契合性更强，双方能整合并形成战略协同效应。
我作为前银行管理层，更能理解保险，更能理解银行需要保险提供哪些产品和服务，也更知道保险在银行的机会需要从哪里挖掘。利用保险公司的特点、优势来帮助银行更好地完善其服务，同时保险公司也能更好地利用股东优势得到更好地发展。
比如，我们可以借鉴保险的营销文化，代理人的活力机制，与工商银行客户的需求更好地结合起来。不再像银行那样简单地等客上门，而是对工商银行的客户进行画像，选择有针对性的客户推荐我们的产品。这种推荐不是从推销的角度出发，而是从更好地服务客户和资产配置的角度去帮助客户做好资产管理。
《中国经营报》：从银行的角度来看，你认为保险应当怎样借鉴其他行业经验做得更好？
孙持平：客户对保险的需求相比银行而言没有那么迫切，保险出险后被理赔的客户才能体会到保险的特点。
尽管近年大众的保险意识逐步增强，保险服务好转，保险业口碑也改善了很多，但在大众心中的形象仍与银行有差距。怎样让保险行业成为一个受人尊敬的行业？如何让保险产品成为类似金融产品一样，让大众喜欢，是我从银行转入保险行业后的体会以及努力去做的事情。
我们一直在研究，作为银行系保险公司，怎么将保险产品与银行的服务、产品接轨。不把保险作为一种推销，而是真正作为服务融入到银行及其产品中去。客户在银行办理业务过程中就能享受到保险的服务，了解和熟悉保险的产品及服务，知悉保险的功能，进而把他们吸引到我们的保险公司来，或者因此将其吸引到银行网点来。
众所周知，银行的理财产品种类繁多，比如基金产品等收益并不比我们保险低，可能还更高一些，但是银行的产品在财富管理，风险保障、健康管理等方面几乎是没有的。所以把保险结合进去就形成了互补，让客户资产配置能更全面，能得到更好的服务，也减少了销售纠纷。
所以我常对银行的客户经理讲，你把保险产品当作理财产品去卖，是没有说出保险产品对银行的补充作用，也没有让客户体会到保险与其他产品的不同，还有可能成为存单变保单的销售误导，这对银行不利，对客户不利，也不符合保监会“保险姓保”的监管理念。
解决银行客户服务的“最后一公里”
《中国经营报》：银行系保险公司销售保险产品，主要依托股东的银行网点，等客上门，等来的客户诉求大多是理财，但现在监管要求保险回归保障，这其中的矛盾应该怎么解决？
孙持平：这是我们一直在思考的传统营销模式转型的问题，简单等客上门和传统粗放型销售未来肯定行不通，构建新的营销模式是我们未来五年的发展重点。
总体来讲就是三结合：银行网点，线上线下，与我们的销售人员走出去相结合，解决银行服务最后一公里的问题。将保险的营销文化、活力机制与工商银行的客户需求相结合，将保险的风险保障、健康管理功能与工商银行的既有产品和渠道相结合，形成完整的补充，打造工银安盛营销的新模式。
网点，就是工商银行的物理网点，这是传统的银保销售模式。在网点，我们不做简单类理财的推销，也不简单地等客上门。前面提到，将工商银行的客户作精准画像，发现他们资产配置中存在的缺陷和问题，让客户在服务当中感受到保险的必要性和重要性；另外就是“保险姓保”，这是保险产品的竞争力所在，保险做的就是完善客户资产配置，给客户保障。
营销员要走出去，毕竟银行网点再多也是有限的；另外，银行的客户经理是以网点为主的，而我们的代理人是可以走千家串万户的。客户在网点的需求银行可以满足，客户有其他需求时我们的代理人员可以走出去。保险公司的销售人员与工商银行的网点相结合，在客户需求方面就能够解决银行服务最后一公里的问题。
线上线下，就是工商银行的线上的渠道补充保险服务功能，接下去我们会引进最新技术发展线上平台，也会尝试将工银安盛保险产品融入工行线上产品体系。股东线上渠道与工银安盛的线上渠道一起与银行网点、保险公司营销员，三者相结合，成为一个完整的银保销售模式。
《中国经营报》：银行与保险渠道相结合的尝试有什么发现，目前进展如何？
孙持平：目前一些分公司已在开展相关试点，总公司也在积极引进人才和加大培训力度，提升销售队伍素质。
上述尝试才刚刚开始，但目前为止我们发现，从保险公司自身讲双方结合以后还是有很多可以优化，我们提供保障服务的能力在不断提升，这是价值的体现，也是我们一直主张的：规模与价值并重。
首先，我们保障型产品的比重不断提高，原先不足10%，经过五年的发展，今年估计能达到20%以上；其次续收保费比例增加，之前保费以新业务保费为主，目前续收的比例在不断提升；另外，工商银行网点平均产能也大幅提高。
《中国经营报》：这个队伍有什么具体目标，目前状况怎样？
孙持平： 保险市场前景很大，但是能拿到多少市场，核心的问题还是我们自身队伍的素质。所以，我们要求代理人不仅要熟悉保险产品，还要熟悉银行的产品。不只是一个推销人员，而是能够达到工商银行理财师的水平，与银行客户经理形成很好互补。
这支队伍会是我们的核心竞争能力，充分利用保险营销员的代理机制，更加灵活地从工商银行走出去，在银行外市场与客户接触，提供服务。服务中所提供的不单是保险产品，也包括银行的产品和服务，将银行与客户之间最后一公里接轨。目前我们的销售队伍大概有一万人左右，预期未来能增加到五万人。在数量有一定增长的前提下，更要有专业素质的提升。
保险是资产配置不可或缺的组成部分
《中国经营报》：今年政策又有诸多变化，工银安盛2018年有什么新的规划和侧重点？
孙持平：来保险公司之前，我对保险确实不了解也从来没有买过保险。现在，但凡我们公司出的产品我都要去买一份，第一，是检查我们的产品到底好不好，方便不方便；第二，我觉得确实我自己也要配置，包括我的家人，孩子，我现在也觉得保险是每个人或者单位资产配置中不可或缺的组成部分。
基于自身对保险理解的转变，我也更希望我们的保险产品能更加符合客户的需求、方便客户，帮助客户作好长期的资产配置和规划。银行与保险的产品在周期上有很大不同，银行的产品一般都在三年左右，最长是五年。但是在人的生命周期当中，实际上是该有个长远规划的，这个需要保险来做。所以，下一步，我们会按照监管要求在年金方面做更多探索，为客户养老的需要提供更多选择，这也是在银行渠道培养客户长期储蓄的观念。
目前市场分红型保险产品比较多，保险公司可以根据当年的经营情况给客户分红，但分红型保险产品在银行渠道并不太受客户欢迎。所以我们最近发售一款固定收益的年金产品，买了这份保险你到50岁，60岁，70岁利率都不会随市场波动，你就有一块稳定的收入。这对客户而言确实是一个大的利好，从这种产品我们可以明显看到保险产品长期储蓄功能相较于其他银行理财产品的优势。
但在像当前这种投资市场不稳定、利率下降的环境下，其实对保险公司来说是一个很大的挑战。客户稳定收入诉求对我们保险企业的长期经营会带来很大压力，这种产品很多保险公司也不愿去做，我们之所以做，一是受客户欢迎，客户诉求在那里，这也是我们更好服务客户的体现；二就是我们背靠强大的股东中国工商银行、法国安盛集团和中国五矿集团公司，我们可以给客户一个长远的保障。
《中国经营报》：工银安盛将来的布局会有哪些变化？
孙持平：我们未来会重点发展保障型产品，特别是健康医疗方面、养老方面，比重要不断提高。我们还在考虑配合这个方向，联合母行搭建一个健康管理平台。保险要做服务，就应该体现在健康管理上。现在行业内许多公司都在这方面做了一些积极的尝试，包括治未病、咨询、绿色通道、慢性病的医疗服务等，我们会在这方面做一些研究，希望这个平台搭建完成后，不仅为我们保险公司的客户，还能为工商银行的客户提供健康管理服务。
深度 工银安盛的得与失
2011年金盛人寿的保费只有16亿元，在外资寿险中，也仅排名第九位，并且连续亏损，至该年累计综合亏损额高达8.87亿元。所以，金盛人寿转身工银安盛在当时被媒体称为“嫁入豪门”，并放话三年内做到寿险业前7名。
怎料在随后的几年风云突变，投资驱动型险企横空出世。
与传统寿险公司投资、负债“双轮驱动”模式不同，投资驱动型险企以“资产驱动负债”，即一些中小保险公司通过高收益万能险在短期内迅速做大规模，获得大量现金流，做大资产端，运用另类投资和权益类投资上的多种方式博取收益。
这是我国寿险业成长期一种特殊的现象，经济形势大好，股指走高，这类险企突破了传统寿险发展“七平八盈”的惯例（即成立七年打平，八年可以盈利）。很多新型险企成立首年即盈利。当时行业内，从监管到高管对投资驱动型险企的态度分为两个阵营，一方认为这不符合寿险经营规律；另一方则认为，保险公司不是做公益，不违背法律法规，在商言商追求利润并没有错，这也才有了最近几年几百张保险牌照在保监会排队待批的现象，进入这个行业的股东很多都是被现金流吸引而来，在股东压力下，高管最先要接受的KPI就是规模考核，也才有了最近几年行业内高管变动加快、股东与高管频频互撕的现象。
这期间，不仅工银安盛，一众背靠大行的银行系都未一举成名，反而是一些非金融股东背景的保险公司赶上了那波“浪潮”。
在接受本报记者专访时，孙持平也向记者表达了其中的一些缘由。“你说没诱惑吗？也有诱惑。我们的销售人员抱怨为什么不能卖人家那种产品，我们为什么不能那么做？我们只能是保持定力，想我们的目标是什么、方向在哪里，像那些公司那么做对公司、股东有没有好处。我们做任何事情不能只考虑今天不管明天，这个过程是比较难的。”
“但是我们还是咬牙坚持下来了，虽然排名没有明显的提升，但是我们的价值在提升，利润每年都在增长。”孙持平很庆幸当时坚持了股东双方的要求，没有被规模彻底裹挟。
前几年突然冒出来，并独领风骚一时的“投资驱动型”险企被永远钉入史册。2018年，在经过连续几年的严监管之后，寿险市场似乎恢复了原有的平静。
回望过去，历史用五年时间创造了一个“盛世”，当“平静”归来，这是否才是银行系险企的机会？
本版文章均由本报记者 路英 采写
老板秘籍
1. 如何利用银行经验经营保险业务？
我作为前银行管理层，更能理解保险，也更能理解银行需要保险提供哪些产品和服务，也更知道保险在银行的机会需要从哪里挖掘。利用保险公司的特点、优势来帮助银行更好地完善其服务，同时保险公司也能更好地利用股东优势得到更好地发展。
比如，我们可以借鉴保险的营销文化，代理人的活力机制，与工商银行客户的需求更好地结合起来。不再像银行那样简单地等客上门，而是对工商银行的客户进行画像，选择有针对性的客户推荐我们的产品，这种推荐不是从推销的角度出发，而是从更好地服务客户和资产配置的角度去帮助客户做好资产管理。
2. 为什么要坚持做“固定收益”的年金产品？
目前市场分红型保险产品比较多，保险公司可以根据当年的经营情况给客户分红，但分红型保险产品在银行渠道并不太受客户欢迎。所以我们最近发售了一款固定收益的年金产品，买了这份保险你到50岁，60岁，70岁利率都不会随市场波动，你就有一块稳定的收入。这对客户而言确实是一个大的利好，从这种产品我们可以明显看到保险产品长期储蓄功能相较于其他银行理财产品的优势。
但在像当前这种投资市场不稳定、利率下降的环境下，其实对保险公司来说是一个很大的挑战。客户稳定收入诉求对我们保险企业的长期经营会带来很大压力，这种产品很多保险公司也不愿去做，我们之所以做，一是受客户欢迎，客户诉求在那里，这也是我们更好服务客户的体现；二就是我们背靠强大的股东中国工商银行、法国安盛集团和中国五矿集团公司，我们可以给客户一个长远的保障。
孙持平简介
孙持平，生于1958年。中共党员，毕业于上海财经大学，获经济学硕士学位，高级经济师职称。
曾任中国人民银行上海市分行团委书记。1984年6月加入工商银行上海市分行，曾担任中国工商银行上海市分行营业部副主任、党委副书记兼纪委书记；中国工商银行上海市徐汇支行行长、党委副书记；中国工商银行上海市分行国际业务部总经理；中国工商银行上海市分行副行长；中国工商银行广东省分行行长、党委书记；中国工商银行上海市分行行长、党委书记；中国工商银行江苏省分行行长、党委书记。自2012年7月起，担任工银安盛人寿有限公司董事长、法人。2016年7月“全国优秀党务工作者”荣誉称号获得者。
