蚂蚁金服的成功与挑战
文/由曦
蚂蚁金服的前身叫作支付宝，2013年更名阿里小微金服，2014年10月16日改名蚂蚁金服。
支付宝起源于淘宝，淘宝网创立的时候，有一个问题亟待解决就是买家和卖家之间缺乏信任。
当时想到的一个方法就是担保交易。你付完款之后，钱是在支付宝上的，你只有确认收货之后，才会把钱打给卖家。正是这样一个小小的创新打开了中国电商交易信任的大门。担保交易是一个商业结算的流程，当时是由淘宝的财务结算部来负责做的，而淘宝的财务结算部就是今天支付宝的前身。
蚂蚁金服四阶段
当有信任机制之后，淘宝的交易规模迅速提升，促使支付宝快速发展。支付宝迎来了发展的第一个阶段，就是2003年到2006年，在最初的阶段支付宝只需要服务好淘宝。
第二个阶段是2007~2009年。2007年开始有一个“出淘”的过程，当时公司把主要的指标放在规模和行业拓展上。樊治铭到支付宝做的第一个工作就是“出淘”——“到客户身边去”。当时支付宝总部在杭州，所有人都在杭州。而中国主要的互联网公司在北京、上海、深圳。樊治铭到公司不到一个月，就让所有人都分散到各地拓展业务。
任何事情都有一个硬币的两面。他迅速拓展行业规模的时候，忽视了用户的体验。用户体验的一个核心指标就是支付宝在淘宝上的支付成功率。当时支付成功率只有60%，意味着淘宝花钱每营销100个客户，就有40个最后因为支付不成功而无法完成交易，这是淘宝无法接受的，这也和当时网银支付的状况有关。
2010年年初，支付宝有一次年会，马云在这一次年会上对支付宝的高管和员工提出了批评，批评的原因就是支付宝的支付体验不好，成功率过低。与此同时，马云做了一个重要的人事安排，就是把彭蕾从阿里巴巴的首席人才官调到支付宝任CEO。在马云的用人哲学当中，他说战略调整一定要配合人员和组织的调整。
在经过一次彻底的反思大会（骆驼大会）之后，支付宝抛弃了之前想要做的宏大愿景和想法，最后定位于提高支付宝在淘宝上的支付成功率，这就促使一个重要的互联网金融产品出现，也就是“快捷支付”。这不是技术的创新，而是模式创新。有了快捷支付之后，支付宝成为在PC端基于电商的场景支付当中的第一名，谁也无法撼动其当时的优势。
第四个阶段是从2013年开始，2013年有两件事情，至今仍然在影响今天的支付宝。一件事情叫余额宝。有了余额宝，意味着支付宝正在完成从支付向金融的进军。第二件事情是，在2013年微信红遍大江南北。从PC到无线的转化，支付宝遇到了一个强劲的竞争对手，那就是微信支付。
在这一场和微信持续几年的战役当中，樊治铭是主帅。支付宝一度做社交，比如去年的“敬业福”，但没有实现初衷。社交这条路走到停是因为去年生活圈事件，当时出现了都市白领校园日记。生活圈事件之后，媒体一片哗然。从支付到金融，去年年底也遇到了问题，就是招财宝理财产品兑付危机。这些事情也都促使支付宝在2017年进行战略反思。
这一切是如何发生的？
企业的使命、愿景与价值观在企业成功过程当中起到重要的作用。在支付宝内部，马云经常说“让老太太和姜建清享受一样的金融服务”，说的就是普惠金融。彼德·德鲁克在《公司的概念》中提到了一点，企业社会责任是因，经济目标是果。而不是企业的目的就是利润、赚钱。你要把企业做大，要做成一个伟大的事业，一定要有自己的使命。而蚂蚁金服的使命是什么？是让信用等于财富。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。有使命的企业和没有使命的企业有很大的区别。当一个员工遇到一个价值判断、一个两难选择的时候，不知道应该怎么做，是遵循公司的流程还是遵循公司的使命？我想就是对使命的认同。
第二部分非常关键的地方，就是打造有灵魂的组织。阿里巴巴、蚂蚁金服、腾讯都可以算是中国很伟大的企业。伟大的企业和一般的成功企业有什么区别？一般的成功企业会抓住时代的一个风口成就一番事业，比如说雅虎抓住了门户网站的风口，但是今天雅虎已经破产了。而伟大的企业是会不断抓住风口的。阿里巴巴从B2B到C2C、支付宝、云计算，不断有新的业务增长点出来。
那是什么决定了组织文化？对今天很多的互联网公司来说，文化即行为举止，怎样影响员工的行为举止呢？有三种方式：利益和对价、使命愿景价值观和强制性制度规范。利益和对价，就是给钱干活，不给钱就不干活。强制性规范，就像遇到红灯要停车。但是实际上使命愿景价值是最能激发人、调动人的。蚂蚁金服，它在不断灌输的就是“让信用等于财富”、“简单、直接、透明”这样的文化。
还有一点就是蚂蚁金服非常重视HR体系。它的HR 和业务有非常紧密的联系。首先HR要懂人，其次要懂业务。如何懂业务？要经常和业务团队沟通、交流，从业务团队角度思考HR的问题。
未来的挑战
今后的挑战是，蚂蚁金服要找到自己的差异点是什么。2017年那一次重要的反思它确定了：从Fintech到Techfin，不做社交、发挥对商业与金融的理解力。Techfin是马云发明的一个词，他把Tech放在fin之前，是要强调科技是服务金融的。今天蚂蚁金服已经意识到，它做金融的话，不做社交，不是说一点社交都没有，而是说不再把公司的战略资源放在社交领域。
发挥对商业与金融的理解力。商业和金融是一个硬币的两面，从蚂蚁金服的历史上可以看到，每当新商业发展得比较好的时候，新金融就发展得比较好。每当新金融做得好的时候，对新商业就是一个促进。
支付和金融是一个硬币的两面，蚂蚁金服和支付宝意识到它是起家于商家的服务，它的优势在于对B端服务的优势。因此，它如果要进一步走，就要发挥商业对金融的理解力。换句话说，蚂蚁金服以后新金融发展得如何，和兄弟公司的新商业发展甚至是和口碑，或者是今后对饿了么的投资都有很大的关系。
它的新愿景是“以信用为基础、AI驱动的有想象力的金融生活公司，致力于为全球20亿人提供普惠金融服务”。未来支付宝的优势是什么？一个是人工智能，一个是新兴市场。支付宝也有一个强大的科学智囊团队，这是它的外脑，内脑也有很多来自于硅谷的华人科学家。
蚂蚁金服面临的问题包括对新技术的接纳、如何取得合作伙伴的信任、避免数据垄断，以及如何保持组织活力。人性就是趋于懒惰的，任何一个组织都是这样的，组织是有其生命周期的。
（本文根据《蚂蚁金服》作者、央行观察创始人由曦在第67期陆家嘴读书会上的演讲整理，编辑有删减）
