小巨人崛起
执行/本刊记者 糜丰 梁玉龙 智慧支持/商界企业研究院 西斯科实验室
牵引狗绳哪家强？
你不一定知道它的名字——福莱希。这家生产制造完全在德国的公司，是世界上最大的狗绳生产公司，占有伸缩狗绳大约70%的世界市场份额，超过90%的产品出口到全球大约100个国家。
换句话说，我们试图关注的这些企业，它们是谁？
过去，它们被称为隐形冠军。现在，我们更倾向于将它们描述为小巨人。隐形冠军是一种客观状态，变小而巨大却是一种业务归核化的战略选择。
——以资源为基础的所有战略模式，最重要的就是讲选择。
再从创新的维度来看，处于转型升级关键时期的中国企业，正面临着寻找发展增长新动能的挑战。而市场规模，正是创新的一个关键驱动因素。
当你单刀直入，面对更大规模的市场，显然更容易收回研发成本，因此更有动力增加研发。事实上，数据表明，出口企业确实比非出口企业更加创新。
世界是平的。小巨人们取得令人瞩目的成就，展现的不仅是商业土壤的多样性，它们砥砺前行的姿态，更值得我们尊敬和学习。
不确定的时代，只想做个性感的小企业。
蚂蚁与大象
在构建互联互通的全球商业版图上，各个经济体正在通过修建基础设施、打造供应链，实现资源、生产、服务、消费的连接。毫无疑问，在未来相当长的时期内，全球贸易将继续强劲且稳定地增长，特别是对于一些新兴市场来说，全球化是一个持续的增长动力。
但对于置身其中的企业来说，更容易融入全球经济的也许并不是“大象”，而是“蚂蚁”。
第一，全球化的竞争主要体现在出口上，在这当中，中小企业发挥了更为重要的作用。
比如，中国出口总量的60%以上都来自那些只有不到2 000名员工的中小企业。而在德国，中小企业贡献了60%到70%的出口量。
德国管理学思想家赫尔曼·西蒙经过多年的研究，反复证明了一个事实—德国出口的引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传，却在某一个细分行业里面做到极致的中小企业，它们中的很大一部分都在各自领域里占据了欧洲或世界市场的领先地位。
类似的情况在中国也同样明显，目前中国有超过200项产品的产量和销量居于世界第一，它们很多来自于一批“小而专”的企业。这些中小企业凭借对市场敏锐的洞察力以及快速反应能力，成为了细分市场名副其实的“小巨人”。
第二，相比大型企业，拥有单品竞争优势的小巨人企业身段相对灵活，面对的市场标准相对统一，因此也更容易打穿区域市场的边界，获得全球化竞争的参与权。
比如，在大众消费市场里，大型企业拥有更强的实力和话语权，但在细分专业市场和创新市场领域，具备创新能力的中小企业显然更有优势。
世界将会继续发生快速而巨大的改变，在这列高速行驶的列车上，对置身其中的经济体和企业而言，都会被赋予许多意想不到的机会。
一方面，越来越多的国家和新兴市场意识到，不能只依靠大企业，还要大力发展中小企业，因为蚂蚁雄兵所迸发出的巨大能量，将在很大程度上改变全球经济竞争格局。另一方面，中小企业将迎来更多的发展机遇，以及更为广阔的想象空间。
变小而巨大
如何定义那些蚂蚁雄兵般的小巨人企业，他们有着怎样的标准和特征？
—在某个狭窄的细分市场中占有着很高的市场份额，甚至是绝对领先者；多半生产的是一些“看不见的”产品，有着顽强的生存能力和企业寿命；有着简单的组织结构、独特的竞争策略和高度的创新精神；常年专心致志耕耘于某一个细分品类，有丰厚的利润回报，但公众知名度相对较低。
事实上，小巨人企业的产品范围涵盖了整个工业产品、消费产品和技术服务等各个领域，他们大量存在于许多并不起眼的细分行业。这些领域有的起点低、没有太高的门槛限制，但如果能做精做细也有不可撼动的市场地位。比如早年活跃于中国批发市场的“扑克大王”“蜡烛大王”“纽扣大王”等，他们的产品基本属于工业初级制造品，虽然单个商品的利润非常低，但却有巨大的刚性需求，一旦建立行业领先地位，很容易取得规模效益。
时代在变，市场在变，消费者也在变。中小企业的活力在于他们没有大企业那种“大象不能跳舞”的尴尬，而是灵活求变，努力在其价值链上的各个环节深度发展。具体而言，要想成为小巨人，中小企业必须在研发、生产、销售和管理过程中，通过技术创新、管理创新、服务创新或模式创新取得核心竞争力，提供更具价值的产品或服务。
把小巨人企业放在更为广阔的成长维度来看，中短期要建立起核心技术，长期要通过设定行业标准和企业标杆来实现对客户、竞争对手以及市场确实的领导。显然，这是一个艰难但美好的过程。
早在三十年前，赫尔曼·西蒙就提出了“隐形冠军”这一概念，在中国，它更多是一些不被关注的细分行业老大。时至今天，很多小巨人企业身上依然有着隐形冠军的色彩，只不过他们的外延更为宽泛，甚至主动选择“隐身”。
隐身是一种商业模式
小巨人通常都是聚光灯之外的“寂寞高手”。
相比巨头大鳄和那些长期“霸占”主流资讯的明星公司，小巨人企业长期游离于公众视线之外。为什么这些在行业细分领域甚至全球市场拥有支配地位的企业如此神秘？
一个重要的原因是，它们当中的很多企业是B2B的，为机器、部件、软件进行配套生产和服务，其产品服务并不为C端消费者所见。比如，没有人会在购买红牛时关心其在中国市场的易拉罐供应商是谁，因此也很少有人知道奥瑞金公司，每天能生产1 500万个红牛易拉罐；没有人会在意身上衣裤的拉链是谁制造的，因此自然会忽视全球最大的拉链制造公司YKK，年产拉链84亿条，能绕地球47圈。
小巨人鲜为人知的另一个原因在于自身的沉默。在他们看来，缺乏知名度是一件好事，因为这样就没人会注意他们实际的市场份额和市场地位。欧洲最大的合同制药生产商之一Aenova公司甚至认为，“有意减小知名度属于一种商业模式”，因此在其生产的药片和胶囊包装上只出现订单客户的名称，而把自己公司的名字隐藏起来。许多企业严格奉行这项“商业模式”，很少与媒体、学者、研究机构来往，始终保持不为人知。
看上去，这些企业的隐蔽程度与其在各自市场里所处的领先位置完全相矛盾，但恰恰是因为自身对待成功的谨慎策略才使企业得以持续发展。
这样的策略并非没有道理。美国著名管理学家吉姆·柯林斯调查发现，公司老板越少在外面抛头露面，越不知名，公司的成功就会越长远。柯林斯将这样的老板或职业经理人比喻为“犁马”—只关注自己企业的生意，像拉犁的马一样卖力地完成任务。相反，那些热衷于参加各种活动的老板被称为“秀马”。显然，很多小巨人企业的老板都属于“犁马”。
隐蔽与低调并不意味着他们不被直接客户所熟知和信任。对于自己的直接客户，这个市场领导者绝不会“隐身”，相反，他们都在各自的市场里拥有强大的品牌、较高的知名度和良好的声誉。
把单品打穿的聪明决策
超级供货商
在100米短跑和10公里竞走两项比赛中，谁试图同时赢得冠军，其结果肯定是两项比赛都失败。显然，专注和集中力量才是获得最佳表现的先决条件。
事实上，很多小巨人公司只关注一个不被人注意的狭小领域。他们的产品和服务只针对小而可观的利基市场（获取利益基础的小众市场），认准方向之后集中绝大部分的资源和能力，单点突破，最终通过技术创新、资源配置等多种手段，构筑起自己独特的竞争壁垒。
这些企业的成功都有一个共同的特征—专门为单一市场提供单一产出，从而建立独特的市场地位。
M+C Schiffer公司是世界上最大的独立牙刷生产公司，它只生产牙刷，每天有超过一百万支牙刷出厂，为宝洁、汉高等知名品牌供货；德国几乎所有汽车加油站都采用PWM公司提供的电子价格显示牌，PWM是该品类在世界市场的最大供应商；柯尔布斯公司只关注装订机，其产品占据全球市场50%以上，公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过”；腾德公司专注于医院病床的脚轮，也是这个产品的全球市场领导者；Utsch是汽车车牌供应商，它生产的车牌出口120多个国家，年营收2.5亿欧元；福莱希专门生产伸缩狗链，占到大约70%的全球市场份额，出口100多个国家。
这些看上去非常小众的市场，在全球范围内却有惊人的需求量。对于中小企业来说，凭借着对利基市场的占领，可以构建护城河，减少竞争，成为细分领域的超级供货商。
与其在一个大众市场里做追随者，不如成为一个小众市场的领导者，从而决定市场的标准和发展。英国纺织公司BBA这样阐述自己的企业理念：“我们的策略是要在利基市场里成为统治者，从我们无足轻重的普通市场转移到我们算得上举足轻重的利基市场！”
中小企业的生存空间，往往是巨头们忽略或者不擅长的领域。因此，只有依靠精准的市场定义和专注的单点突破战略，中小企业才能找到建立市场领先优势和创新领导力的正确路径。
让极致更极致
如何获取或抢占利基市场的红利？
抢占利基市场的战略往往起始于选择和定义市场，客户需求和目标群体是企业进行市场定义的标准。比如根据目标群体，一家护理品厂商对市场的定义可以是“只为40岁以下职业女性提供护理品”；而根据价格定位，一家厨电制造商则可以将市场定义为“只提供价格1 000美元以上的产品”。
温特霍尔特是一家商用洗碗机系统制造公司，它分析了商用洗碗机的整体市场，发现自己在全球市场份额远低于5%。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、酒店、餐馆、公共食堂等，整个行业潜在的市场宽度非常大，而温特霍尔特只是行业中一个毫不起眼的公司。
为此，温特霍尔特改变公司整体战略，只聚焦于生产酒店和餐馆的洗碗机系统，之后，该公司在全球酒店、餐馆洗碗机这个细分市场里的份额达到了20%，整体营收相比以前不降反升。
有时候占领一个市场最简单的方式是自己去定义和创造市场，换句话说，重新定义一个更加细分的战场，是成为市场领导者的先决条件。
创造新的利基市场无非两条路径，要么发现隐藏需求，要么创造新需求。
瑞典工业设计师斯蒂凡·伊特波恩发现孩子们滑雪时，一旦摔倒，头盔非常容易破碎。怎么能设计出更安全的滑雪头盔？于是斯蒂凡·伊特波恩创办Poc公司，专注于生产安全性高且时尚的滑雪头盔。结果Poc凭借着“将体育运动带来的损伤降到最低”的产品宗旨大受欢迎，在全球30多个国家销售，成为这一细分领域的佼佼者。
相比之下，美国Yeti公司则创造了新的市场需求。Yeti公司创始人赛德斯兄弟发现，人们越来越喜欢狩猎、航海、垂钓等户外运动，但普通的冷藏箱难于满足户外场景的需求。于是，Yeti公司研发出一款结实耐用的户外专属冷藏箱，大受欢迎，年销售额近5亿美元，成为自己创造出的利基市场霸主。
然而，要想持续保持利基市场的优势，作为领先者企业必须要持久地保持产品独特性，同时加强专利保护，建立壁垒，防止模仿品牌的出现。
给你一副装满火药的弹匣
一个无可争议的事实是，小巨人企业获取细分市场领先者地位的最关键因素是创新，而不是模仿。事实上，他们的成功并非是通过一个完美的商业模式建立的，而是坚持把注意力放在核心业务上，每天都做一些不引人注意的小改进。
拥有持续性创新的能力就如同拥有可延伸的价值链，即使是在成熟市场上，企业也能发现创新的浪潮。
香山衡器创造了中国3个“第一”：第一家做弹簧度盘秤，第一家做机械健康秤，连续9年家用衡器销售量、销售额、出口创汇额第一。
最重要的是，香山衡器的每一代新产品，几乎都是市场和技术这两种推动力的融合。从弹簧度盘秤到人体健康秤，再到如今自主研发的智能体脂秤、智能食品营养秤、计步器、婴儿成长秤，香山衡器始终在家用衡器、商用衡器、健康测量产品方面保持着竞争优势。
香山衡器的成功在于持续创新，把“称重”作为核心产品服务，在“守成”的基础上积极拓展，最终累积形成了难以替代的优势和行业地位。
是否能够持续性创新，很大程度是考验企业运用新技术的能力。
荷兰Lely公司是挤奶机器人系统的先进制造商。早在20世纪初，挤奶机就被发明了出来，虽然技术上可行，但要想让奶牛听从挤奶工的摆布并不容易。因此，挤奶机为农场创造价值的价值有限，需要更好的替代品。
Lely的创新主要体现在：将机器人技术等自动化解决方案与传统农牧业相结合，提升乳业生产管理的效率。具体而言，Lely将机器人安装在奶牛圈舍旁边，奶牛一旦需要挤奶，会自动排队等待机器人服务。机器人的作用不仅仅是挤奶，还要在挤奶过程中自动收集、记录、处理奶牛体的质状况、泌乳数量、每天挤奶频率等数据，并将其传输到电脑网络上。一旦出现异常，便会自动报警，从而大大提高了劳动生产率和牛奶品质。通过使用挤奶机器人，奶牛产奶量可以提高20%~50%。
技术从来不能直接指向创新。单纯的运用一项技术更不能称之为创新，只有将技术结合到商业场景中，持续性的更新模式，才能真正推动企业的发展。
保持高纬度的快感
制定标准者
有两个问题始终困扰着那些雄心勃勃，意欲在细分行业中领跑的中小企业：第一，如何定义市场领导者企业？第二，如何引领市场？
一般意义而言，拥有最大市场份额的企业容易被认为是这个市场的领导者。事实上，真正决定领导者企业的是市场份额背后的内容和原因——他们首先是技术和质量上的领先者，而创新、人才、服务、信誉等则是可以长久持续保持优势的基础。
定义行业标准是引领市场的一大杀手锏。很多拥有技术优势的企业通过参与行业标准制定或者提出更新、更高的标准，成为当仁不让的行业霸主。
早在十余年前，义乌双童公司就已经是全球最大的吸管生产商，但真正让其成为行业领先企业的并不是市场份额。2016年7月，瑞士日内瓦ISO国际标准化组织正式向全球162个成员国发布了《聚丙烯饮用吸管规范》ISO国际标准，这一标准正是由双童主导制定的。双童把一根微不足道的吸管做精做深，获得了全球塑料吸管行业三分之二的专利，将规则主动权和行业话语权牢牢掌握在自己手中，成为了名副其实的全球吸管领导品牌。
公牛插座是中国插座市场占有率第一的企业，其成功的一个重要原因是产品使用寿命。插座使用过程中常见的安全隐患是松动易坏、接触不良、非正常发热等问题，公牛主动提高行业标准和产品使用寿命。以墙壁开关插座为例，经测试，公牛可以开关80 000次，是国家开关通断标准的2倍。
为什么能制定标准？除了本身所具备的技术优势，能够掌握顶尖人才资源也是一个重要的因素。
奇华顿公司是全球最大的香精和香料供应商，它同时也是第一家拥有调香学校的香料企业。奇华顿这样定义调香学校：“以世代相传的知识、激情和专业来培养、激励未来的香水大师。”学校被业界公认为香料培训领域的“西点军校”，建立了全新的香水培训标准，能够让调香师系统地学习整个嗅觉谱系，并且还为此研发出包括1 200多种嗅觉的资源库。
从香料人才培训标准入手，到制定香料行业技术标准，奇华顿不仅拥有了充沛的顶尖人才储备，还掌握了整个行业话语权，可谓一箭双雕。
DIY才是美好生产力
如何才能保持产品服务在竞争中的独特性优势？
一些小巨人企业或细分市场领先企业给出的答案是——全流程自助生产。
赫尔曼·西蒙在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中提到，欧洲一些标杆企业为了保证产品品质，其大部分生产通常在内部完成，包括生产机器和工具都是自己研发，而不用外部供货或代工。这种在生产环节的加工深度往往决定了产品的独特性优势，也构成了对核心技术流失和被模仿的有效保护。
旺众公司是机场行李车的全球最大供应商，其产品几乎所有的零部件都按照自己的质量标准进行生产。旺众认为，只有自己制造的电镀设备才能使行李车获得最佳的表面光洁度。卡德维公司是欧洲市场领先的钢板浴缸制造商，它自己控制着从模具冲压到缸体搪瓷材料涂层的所有工序，这些工艺决定了浴缸产品的品质，其表面几乎不附着任何灰尘。尽管卡德维可以从其他供货商那里购买搪瓷混合物材料，但却始终坚持自己生产。
对包括原材料在内的整个生产链的严格控制，是许多制造企业保持竞争优势的法宝。
比如，咸味零食生产商百乐顺对薯片的原材料土豆有着严格的把控，从品种、种子和肥料的每一个细节都进行最精密的监控。又比如，全球最大的铅笔生产商之一辉柏嘉将生产深度从德国延伸至遥远的巴西种植园，自己在当地栽种生产铅笔所需要的特殊木材。在百乐顺和辉柏嘉看来，产品独有的品质来源于原材料的独有品质。
这种“一切由自己来做”的加工深度，不仅仅在于生产终端产品，而是会深入到生产价值链的各个环节。这也使得企业在创建独特性的过程中，最终实现了产品的优越性。正如赫尔曼·西蒙所说，如果这些企业的经营活动只限于制造终端产品，他们将很难获得市场的绝对优势。
下一个竞争议题
从某种角度而言，企业间的终极竞争是组织效率之间的竞争。
许多企业将大部分注意力都放在了销售、品牌、渠道、终端，却忽略了组织结构的重要性。然而组织的动态性决定了组织的效率，所有的战略都需要依靠组织模块的运转才能实现。尤其是在面对“单一市场”时，组织内部的效率更为重要。
申洲国际是中国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主力供应商，有着“服饰界富士康”之称。
作为一家OEM企业，高效是申洲国际能牢牢抓住客户的一大因素。
高效来自两个方面，一方面是技术，申洲国际已经完成了机器换人的智能化工业流水线；另一方面是申洲国际的生产组织结构。
申洲采取纵向一体化整合模式，将所有生产工序都集中在了同一个工业区内，减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产成本，使得生产更加灵活。同时，对于合作的大品牌比如耐克、阿迪、优衣库等，申洲还分别建立了专用工厂，能够一站式地完成从面料开发、设计、打样和生产等所有环节。
这种“拎包入住”式的代工方式国内领先，阿迪、耐克等品牌直接将设计中心搬到了申洲的厂区，设计与制作紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，申洲在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。
申洲生产效率高，还有一个原因就在于模块化。模块化后的产品系统，通过不同组合，就能产出不同产品，原理类似于垒积木。有了这样的模块化组合，工人们制作服装的效率大幅提升，比如衬衫的制作，以往一个工人从零基础到熟练制衣，起码需要6个月的时间，而现在只需简单培训一下，1个小时就能熟练掌握。
其实，建立组织结构就是在寻找企业协作的解决方案，最终的指向依然是市场与销售。
在传统电脑外设市场整体萎缩下，主要经营键盘、鼠标等电的雷柏科技重新定位，聚焦于专业游戏键鼠，并进军无人机、机器人领域。
为提高键鼠生产效率，雷柏早在2007年就开始探索非标自动化和机器人集成应用，并在2012年实现生产全线自动化。自己尝到了机器人的甜头，同时又看到许多行业的人工还未解放，雷柏开始对外提供机器人系统集成业务。2016年，雷柏成立机器人业务全资子公司，布局电脑、通讯和消费类电子产品制造行业的智能制造应用。
键盘鼠标业务提供良好的现金流，无人机业务抢占新兴消费品市场，机器人则瞄准工业机器人崛起趋势。三项业务相互呼应，形成战略矩阵。
雷柏科技这种做法被称为系统整合。这种多项业务专长的总和，是保证组织高效运转的重要因素。可以这样理解，只有将自身优势整合最大化的企业，才能够高效应对市场的快速更迭。
跨越想象力的边界
近一点，再近一点
如果企业想要建立市场领先地位，就必须赢得重点客户并始终满足他们的需求——不仅要了解客户会什么，还要了解客户不会什么。
事实上，为重点客户提供深度服务一直是细分市场领先企业的策略，他们通过打开服务的宽度和深度，覆盖解决方案的价值链。
芬兰科尼集团是全球领先的起重机制造商，但对客户而言，它也是重要的维修服务提供商。
科尼集团为不同生产厂家的吊车提供全方位的维护和保养服务，在全球50个国家设有600多个服务网点，拥有3 500多名服务技术人员，负责维护和保养吊车、码头装备和机床。对科尼集团而言，维保服务并不是起重机产品的附属品，而是产品的一个重要部分。
温特霍尔特公司不仅为酒店、餐厅客户提供特制的洗碗机，还提供水处理系统、自有品牌的洗涤剂和产品维修服务。在温特霍尔特看来，专注于酒店和餐厅的前提是深化服务，集中和深度服务的结合使其成为这一领域的领先企业。
澳大利亚Orica公司是全球最大的商业用炸药供应商，但它并不只是单纯地出售炸药，而是为采石企业提供一站式服务。Orica公司还会帮助采石企业分析岩石，进行钻孔和爆破。在这样的服务模式导向下，Orica公司提供给客户的就不仅是炸药，还有开采出的矿石。
当然，还有一些企业的服务是以顶级客户为导向的。一方面，顶级客户是企业提高业务水平的内在推动器；另一方面，它们有很好的推荐效应，因为只有顶级客户的供货商才会成为市场的领导者。
这一点在奥瑞金身上体现得尤为明显。作为红牛在中国市场最大的易拉罐供应商，奥瑞金每年一半的营收来自于红牛。为了抱紧这条“大腿”，奥瑞金与红牛共同建厂，在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。在这个过程中，奥瑞金不仅生产易拉罐，还为红牛提供饮料灌装服务。这种沿客户价值链延伸的服务，自然能够获取客户青睐。
一个企业市场优势地位的建立，很多时候在于能够预知客户的需求和期望，更好地协调生产或服务的各个环节。这样一来，客户得到的是深度解决方案，而不仅仅是一件产品。
迎头撞上新大陆
当所有客户都不再购买VCD播放机时，你就算能制造出世界上最好的VCD播放机又有什么用？
一家企业不可能通过经常调整主营业务来成为市场领先者，但是对单一细分市场的过分依赖势必伴随着风险——就像把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。因此，一些企业由于市场饱和、技术瓶颈等因素难以实现业绩增长，于是不得不转移业务重点或进入新市场。但这并非是多元发展，而是在自己传统技术或离客户相近的领域开拓新业务。
Weckerl是全球最大的口红机生产商，占据80%市场份额，但创始人彼得·维克尔勒恩认为这个市场的发展潜力有限，于是很早就开始寻找其他的增长机会。之后，Weckerl为大单客户直接提供口红生产，做外包服务。再后来，Weckerl干脆创立了自己的口红品牌Cosart，并使其销售达到了与机器销售的营收相同。如今，Weckerl不仅是口红机生产行业的老大，也是全球最大的口红、唇膏生产商之一。
CEWE Color公司是欧洲最大的冲印公司，其最初的业务领域是冲洗胶卷照片。但随着数码科技的发展，越来越少的消费者冲洗照片，而是在家里打印照片。2005年，公司共冲洗了43亿张胶卷照片，到了2010年，仅冲洗了8亿张—业务量减少了约81%，已经威胁到公司的生存。之后，CEWE Color采取了一系列创新举措，比如开展照片书、照片日历等新业务。2013年公司的营收为5.29亿欧元，刷新了历史纪录，并一跃成为新的细分市场引领者。
这类企业之所以能够取得二次成功，一方面是因为意识到了自身所处领域还有未被满足的市场需要，另一方面是技术优势具备了发现问题并且解决问题的能力。
迎头撞上新大陆。对于一些细分市场的小巨人企业来说，保持高度灵活，在自己擅长的技术领域打开业务的边界，或许就能创造新市场、新增长。
从你的全世界路过
如果企业仅仅只是集中于本国市场或者某一个区域市场，是很难成为真正意义上的小巨人企业的。因此，很多有着行业野心的企业开始挺进全球市场，激发自身增长动力。事实上，互联网简化了全球化进程，为中小企业打开物理边界提供了巨大的便利。
然而，一个只在家里等着客户敲门的企业是难以真正适应全球市场的。在许多行业中，每个国家的客户要求是不同的，你必须最大程度地去研究国际市场的差异，才能将产品改造得符合不同国家用户的需求。
克拉斯是一家德国收割机器制造公司，其生产的Lexion型收割机有12米宽，能在10小时内为一个大城市的350万居民收割一天所需要的粮食。事实上，这款收割机并不适用于德国市场，而是专门针对有大面积种植需求的北美洲和东欧地区设计的。
这种针对全球市场的产品创新在出口型企业中并不少见。美图秀秀的海外用户总数超过5亿，美图在海外市场之所以大受欢迎，其中的关键在于产品的本土化创新。
美图推出了两款专门为海外设计的产品，分别是BeautyPlus和Airbrush，侧重于推出迎合当地用户偏好而设计的新应用。比如，BeautyPlus配备了自动美化算法，根据不同肤色产生不同效果。另外，美妆相机也注重适配本地化版本，针对不同国家用户的美妆需求推出不同的特效功能，比如针对巴西用户推出了一系列狂欢节妆容。
海尔洗衣机在巴基斯坦市场的整体份额占比超过30%，这与海尔在海外市场坚持的本土化战略密切相关。一个细节是，海尔了解到巴基斯坦人喜欢用毛毯、穿大袍子，专门为投放当地市场的洗衣机增加了“毛毯洗”程序；针对当地电压不稳、时常断电的情况，海尔洗衣机增添了“自动启动”功能，让洗衣机在恢复电力供应后能自动工作。这种为解决当地用户痛点而进行的精准投放，显然是产品创新的全球化样本。
谁更适应不同市场的差异化，谁就可能更大程度地收割全球化的红利。产品出海的前提在于，你要学会在大海里游泳。
