作者 吴丽云 (中国旅游研究院产业所副研究员)
日前，华特▪迪斯尼发布二季度财报，开业将满一年的上海迪斯尼乐园第二财季实现小幅盈利，2017财年有望实现盈亏平衡。在国内主题公园大多亏损的背景下，上海迪斯尼乐园的快速盈利，让国内企业家王健林对迪斯尼“未来10到20年无法盈利”的论断迅速被推翻，也令国内主题公园经营者们有了更强烈的危机意识。前瞻产业研究院的研究显示，目前中国只有10%的主题公园处于盈利状态。对比之下，迪斯尼的成功之道，对于国内众多主题公园运营者或有重要启示。
持续更新的IP形象是迪斯尼保持长盛不衰的核心原因。迪斯尼以强大的内容创造力，通过电影、动画片等多种形式，将IP形象渗透到不同年龄段的受众心目中，尤其对于儿童的动漫形象浸润，培养起从孩提时代就怀揣迪斯尼梦想的消费群体，这种浸润式陪伴使迪斯尼的消费者培育，从儿童期延续至成年乃至中老年，从而决定了迪斯尼依靠IP产生的强大的顾客黏性。
为了保证不断有新的IP形象推出，迪斯尼集团收购了皮克斯、卢克斯和漫威动画，借助专业内容创造者的力量为迪斯尼持续不断的输出新内容，推出新的动画形象。从早期的米老鼠唐老鸭，到小熊维尼，再到冰雪奇缘，迪斯尼不断推出的动画电影每年都会形成热点，有的成为超级IP，从而形成长久的影响力。IP形象的持续创新，也成为迪斯尼主题乐园、迪斯尼酒店内部产品、游戏、衍生产品等创新的来源，相关产品同步更新，从而保证迪斯尼的产品体系可以持续更新，以保持对游客的持久吸引力。
反观国内主题公园，在内容方面的创造性不足，缺乏知名IP，国内原有的西游记、红楼梦等IP虽引发了当年的西游记宫和大观园建设热潮，但缺乏持续创新的雷同产品最终难免走向衰败。
围绕核心构建相互促进的企业生态圈，形成多元化收入，是迪斯尼盈利能力强的根本原因。迪斯尼的核心产品，是持续创新的影视IP，围绕IP，迪斯尼开发所有关联产品和业务，形成各产品和业务间相互促进的良性关系。迪斯尼目前形成的媒体网络、影视娱乐、互动媒体、消费品、乐园及度假区业务，构建了围绕影视IP的制作、发行、播出、分销、电商平台、游戏、衍生产品、酒店、乐园等系列产品，各产品间互为支持，互相促进，从而保证了迪斯尼IP资源的最大化利用。
通过以IP为核心的生态圈构建，迪斯尼也由此建立起持续的发展能力和极高的进入壁垒，使竞争对手难以模仿。多元化业务使得迪斯尼的收入构成多元，也使得迪斯尼的收入利润远高于一般的主题公园型企业。2017年第2季度，迪斯尼公司133.36亿美元的营收中，主题公园及度假区业务仅占总营收的32.3%，对迪斯尼公司收益贡献最大的是媒体网络，占总营收的44.6%，影视娱乐占15.3%，互动媒体和消费品占7.9%。迪斯尼多元的收入渠道，既是企业盈利的不二法宝，同时也降低了企业运营的风险。
相较于迪斯尼多样的业务和多元化收入，国内主题公园在产品开发方面相对简单，导致收入结构相对单一，过于依赖主题公园门票收入本身，既降低了企业的盈利能力，也导致企业抗风险能力较差。国内优质主题公园，大多形成了独有的盈利模式，如海昌的“动物+公园”，华侨城的“地产+公园”，宋城的“演艺+公园”等，但旅游衍生品及关联产品的开发仍相对较弱。如海昌海洋公园，公园门票收入占总收入的86.6%。
除收入结构的差异，国内主题公园的营收与迪斯尼相比仍差距巨大。2016年，迪斯尼556亿美元的营收，是华侨城的10.4倍，宋城的139.6倍，海昌的223.8倍。国内主题公园的IP形象打造、关联产品开发和盈利能力拓展问题值得深入探索。
成熟的运营管理模式和生产快乐的服务理念，是迪斯尼保持长久吸引力和顾客黏性的重要原因。作为全球第一家主题公园，迪斯尼在六十多年的发展中已经形成了从选址、市场调研、策划、建设到运营管理的成熟模式以及在实践中不断完善的制度，从而保证了迪斯尼能在变化的市场环境中保持卓越发展。善于把握游客需求，以生产快乐为服务要义，通过科学的人力资源管理，将迪斯尼的员工变成迪斯尼乐园欢乐情境的一部分，员工停留于特定的表演场景中，为游客提供浸润于迪斯尼欢乐氛围的周到服务，为游客提供完美的旅游体验。
迪斯尼的成功是持续的内容创新，完善的产业链条，精益的运营管理模式和细致入微的服务体系共同作用的结果。国内主题公园的建设，急需摆脱跟风式建设的弊病，把握市场需求，将内容创造与科技应用相结合，并以此为核心形成可持续发展的商业模式，才能不断提升国内主题公园的国际竞争力，早日形成与迪斯尼相媲美的世界级主题公园品牌。(中新经纬APP)
【专家简介】吴丽云，中国旅游研究院产业所副研究员，博士后合作导师。北京工商大学兼职硕导、国家财政部PPP项目专家库专家、国家现代农业庄园专家咨询委员会专家、北京市优秀青年骨干教师。
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