“就像盖100层大楼，需要挖很深的地基，打好牢固的地基比盖楼更难。中国华信是按100层大楼设计的，而且基础已经打好。有人质疑中国华信为什么发展这么快？是因为他不清楚我们设计的高度和打下的基础。”叶简明说，服务国家战略是华信能够快速成长的基础。
(来源：现代物流报 文/梁志坚)
中国华信，这家在较短时间就跨入《财富》世界500强的中国民营企业，充满了谜团。
深入研究，就会发现，中国华信高速成长没有秘诀。“伴随‘一带一路’国家发展战略，又从民营企业的实际出发，为国家拓展海外能源，这就是秘诀。”叶简明说。
厚积薄发
日前，《财富》(中文版)的封面报道——《年仅39岁，中国最神秘世界500强掌门人首次露面》，把中国华信能源有限公司和其掌门人叶简明推到了风口浪尖。
中国华信创建于2002年，四年前公司的规模还只有现在的一半。
2014年，中国华信以营业收入336亿美元首次进入《财富》世界500强，排名第349位；2015年蝉联世界500强，以营业收入346.99亿美元，排名342位；2016年连续三年入围世界500强，以418.45亿美元的营业收入排名第229位，是榜单上中国最大的非国有能源公司。
惊人的发展速度，让人们在还没有关注他的时候，他就走到前台成为明星了。
也正是因为不了解，也就出现了一些不解和猜疑。
媒体一般也都认为中国华信一贯低调，其实这也是误解，也是源于对华信的不了解。
查阅近两年的公开报道，可以清晰地看到中国华信在做什么。
一段时间以来，中国华信与希腊、土耳其、保加利亚、格鲁吉亚、捷克、哈萨克斯坦、俄罗斯等国家元首或企业家会面，并与上述国家的企业签署了合作协议。不仅是能源领域，还涉及金融、物流、旅游、体育、媒体，甚至投资了食品行业。特别是在公益事业上，华信投入了大量的资金。
在国内，中国华信与中石化、中石油等国有能源巨头及地方能源国企合作；与平安银行、中信集团、光大集团、太平保险等金融机构合作；与白城市、韶关市等地方政府合作；与江西省铁路投资集团、广东储备物资管理局等物流机构合作；甚至与徐工机械、奇瑞汽车等非能源企业合作……
公司掌门人叶简明被《财富》中文版评选为2016年“中国40位40岁以下商界精英”，位居榜首；荣获“国际投资战略家”和“国际跨国公司领袖”大奖；被北京师范大学、香港浸会大学联合国际学院(UIC)授予荣誉院士；获得西方著名的精英俱乐部之一的罗马俱乐部“荣誉主席”；美国能源安全理事会荣誉主席；捷克总统经济顾问等尊贵身份。
从这些公开的报道看，中国华信不仅不是一个低调的企业，相反，其看似包罗万象、不找边际的投资行为让人看不懂。
事实上，中国华信在下一盘很大的棋。
能源领域，都是各国的核心资源，牢牢把握在国家手里。华信不是中石油、中石化，也不是掌握能源的欧美日财团，更没有产油国的资源。作为一家中国民营企业，要想在能源领域杀出一条道路，必须要有自己的战略。
中国是个资源匮乏的国家，必须要在资源上发力。但对于中国华信来讲，进入门槛极高，在国内很难获得市场。
“很多人感觉中国华信是突然冒出来的。”叶简明说，“我们一开始制定的企业发展战略就非常清晰，经过二十年经营积累，一步一步走来，今天可以说是厚积薄发，到了爆发的时机。”
华信从一开始，就确立了以获取海外资源为战略，为国家服务的经营思想。战略布局、外交布局，都以国家利益为重。
中国华信2009年进驻上海，主攻能源领域，前三年很低调，精心做规划，埋头打基础。自2012年公司以来，华信年收入复合年均增长率达到25%。2013年，叶简明对华信的新年寄语主题是“腾飞”，提出“扭转乾坤，扬帆起航”，也就在这一年，中国华信进入了世界500强。到2015年，营业收入超2631亿元。
进入了世界五百强，中国华信开始进入人们的视野，品牌影响迅速提升。
目前中国华信拥有2大集团，13家一级公司，拥有A股上市公司，参股海外多家上市企业，各类专业人才和员工近3万人，连续多年被评为“中国最具影响力企业”、“中国十大公益慈善企业”。
华信是伴随中国“一带一路”发展战略，又从民营企业的实际出发，为国家拓展海外能源而发展起来的。
争夺行业话语权
在世界各国，油气行业都和水、电一样，并非市场化的行业，且常常与政治紧密相连，准入门槛极高。上游油气都被产油国控制，国际市场的中间环节更多由欧美日财团控制，而国内的油气产业主要由中石化、中石油等国企控制。想获得市场话语权和定价权何其不易。
为避免在国内与主导企业竞争，中国华信确立了拓展海外资源战略，在国际贸易上发力。
在国家放开的领域，华信锁定价格，以销定购对上游进行议价，配套金融手段，实现了利润。
但经过对能源行业的摸索和理解，华信认识到，要想获得油气能源行业的话语权，加油站、油库、炼油厂等终端非常重要。
2008年金融危机以后，欧洲很多企业出现困难，这给了中国华信发展的良机。欧洲很多油气终端要出售，而这些终端在中国是根本买不到的。
借助中国“一路一带”战略、“混合所有制”和国际石油业经营困难的三重机遇，华信开始了飞跃式发展。
华信通过多年国际能源业务合作和民间公共外交积累的深厚国际资源，立足欧洲，开始布局油气终端，收购哈萨克斯坦国家石油公司，在罗马尼亚拥有最新装置的大型炼油厂，在法国、西班牙、罗马尼亚等地中海、黑海周边国家拥有1100多座加油站和上百座油库中转站，在欧洲形成了炼化加工、储运销售为一体的规模化油气终端。
格鲁吉亚是欧亚连通的重要门户，也是新丝绸之路经济带的重要国家，在欧亚合作中位置突出。中国华信通过在格鲁吉亚设立基金、资产证券化，整合上游油气权益，保障稳定的油气供应，不断在阿布扎比、乍得、哈萨克斯坦、俄罗斯、伊朗拓展上游油气资源权益。
与此同时，依托海外上游油气资源优势，中国华信在国内建立大型石油储备基地，发展国家战略储备与商业储备，与央企、国企混合经营能源物流经济，构建境内外一体的能源多元化储运体系，建立欧洲、中东和国内石油储备机制，实现国内、国际市场联动。
在叶简明看来，掌握重要的终端和物流节点，并以此为基础赢得更多的上游权益，打通国内外市场，实现中国市场与中亚上游和欧洲终端的资源联动，方可真正为中国在国际油气行业内获得足够的话语权。
改革开放三十多年，中国企业靠加工业创造了一定的财富，但是油气、铁矿石等原材料始终被海外集团控制。
到目前为止，中国已经在全球33个国家拥有了100多个国际油气合作项目，并先后建成了五大国际油气合作区。可尽管如此，仅仅只是作为买家的中国，在国际油气市场上却仍然极度缺乏相关的话语权。
由于美元政策调整，导致产油国也出现了困难，一些很难买到的权益，逐渐开始开放。
但中国大型国有企业，往往会令一些国家感到不安，影响合作的进展。这给民营企业带来了机会。
当前中国很多对外事务，还是由政府或者大型国企主导，缺乏有战略眼光和外交实力的民营企业，代替政府承担起经济外交的角色。
中国华信是善于抓住时机的。华信在国际上开展石油交易，往往比国有企业更为顺畅。比如在非洲乍得，在中石油遇挫之后，华信反而获取该国政府的信任取得了成功，并与中石油共同获得了相关权益。叶简明说：“我们在行业里并不是跟垄断阶层相矛盾、相竞争，我们做的都是利人利己的事情。”
中国华信在国际市场耕耘多年，掌握了更多的资源，更了解国际市场需求、更能发现潜在商机、更能有效合理配置资源。联合中国企业抱团出海，防止中国企业同质化问题，避免企业间的恶性竞争和内耗。同时，与国际合作伙伴优势互补、合作共赢。
中国油气资源对国外的依存度高；而国内产能过剩、外汇资产过剩。同时，中国巨大的市场、物美价廉的产品、巨额的资金、日益成熟的技术，也都是国际市场需要的。
中国华信正是试图凭借自身优势，有效合理配置国内外资源，形成一个相对完整的产业财团。
华信海外战略和策略，完全符合“一带一路”战略所提倡的“共商、共建、共赢、共享”的精神。华信所要建立的正是这样的一个利益共同体。
战略布局
“华信近年来利润不断翻番，为什么能增加这么多？是因为整个产业布局的战略节点完成了。”叶简明这样解释中国华信快速发展的原因。
“我们跟其它到海外投资的企业不同，他们更多是与单一企业的合作，而我们是战略性的布局。”叶简明说。中国应以产业布局和提升竞争力为切入点，提高企业海外布局的效率和效益。
中国华信的战略是跟国家战略一致的。
中国正在努力实现“一带一路”的庞大计划——恢复从中亚到欧洲的古老贸易之路。这需要像中国华信这样的企业去落实。
华信通过认真分析，将发力点选择在中东欧。
中东欧的前社会主义国家，文化构成独特，思想体系上相对比较独立，不同于欧洲，也不同于俄罗斯，对中国企业的进入来说是有基础的。而且这一带是二战以后的工业走廊，工业装备、技术正是中国供给侧改革所需要的。
中国华信在捷克建立了第二总部，并以此为支点在欧洲开展能源、工业装备及旅游航空产业投资。
捷克地理位置非常重要，处于中东欧16国的心脏地带，是欧亚连通的桥梁，作为一个前社会主义国家，捷克共和国的左派政府鼓励中国投资。
一年多的时间里，中国华信在捷克的投资领域涉及金融、航空旅游、装备制造、五星级酒店、媒体和足球，目前已经成长为在捷克投资最大的中国企业，120亿元人民币投资已完成，又新增200多亿投资。
值得说明的是，中国华信收购的并非是亏损的资产，相反，有些资产的财务指标非常健康。这些资产选择出售有多种原因，而中国企业海外收购通常比市场价格高。
这种略高的估值与国内价格相比，可谓物美价廉。据德勤报告，中东欧核心国家(匈牙利、波兰、捷克共和国和斯洛伐克)的国民经济在2009~2013年间经历了坎坷的5年。正因此，捷克企业缺乏流动性，成为估值洼地。
中国华信在“16+1”合作的国家战略上，首先迈出了重要的一步。华信是最早进入捷克的中资民营企业，也是在捷克投资金额最大的中国企业。
2016年11月，中国-中东欧国家领导人进行了第五次会晤，达成广泛共识。华信无疑已经抢占了先机。
中国华信还与哈萨克斯坦国家石油公司签署了股权转让协议，拥有KMGI的51%股权，实现控股。KMGI下辖多家炼油厂，1100多座加油站，遍布地中海、黑海周边国家，是一家年收入200亿欧元以上的石油一体化公司。
哈萨克斯坦在世界石油和天然气生产中排名第17，是欧洲、欧亚大陆中仅次于俄罗斯的石油储备国。
此外，中国华信还与格鲁吉亚形成战略合作，在首都第比利斯设立地区总部，依托格鲁吉亚地缘优势，进一步完善油气产业战略节点，加强物流设施投资。
据悉，中国华信在格鲁吉亚建有油气储备，投资了黑海重要门户——巴统港船运、码头物流设施，并计划参与阿纳克利亚深海港开发，通过黑海连接中亚、地中海地区物流基础设施投资，借助公司在哈萨克斯坦投资的物流运输及石油天然气转换站和与中铁、中船的合作，实现与国内日照港、大连港、营口港物流海陆联动，打通国内国际市场。同时，公司还利用与格鲁吉亚建立的战略合作优势，积极承接格鲁吉亚机场、光缆通讯、电力等基础设施及地产、金融项目合作，协助国内大型企业走出去，拓展服务“一带一路”战略。
一系列战略布局，增强了华信在中亚及欧洲石油领域的话语权，并进一步收购欧洲黑海、地中海区域加油站，拓展下游物流体系及上游资源股权与权益。
“我们不可能一个一个去收终端，通过收购哈萨克斯坦国家石油公司等，迅速实现了战略性的布局，把终端做实了。”叶简明说，“罗马尼亚和土耳其这两个点能涉及到几十个国家成品油的销售，就能建立第二个中石化。”
在此基础上，中国华信又开始向其他新兴市场扩张，从而实现对中东、非洲、东南亚、印度等市场的战略辐射。
在中东，中国华信立足阿布扎比，拓展中东地区油气权益，获取阿布扎比原油1000万吨/年长期稳定的石油权益，并参与阿方上游油气项目开发。
在非洲，中国华信获得中国台湾“中油”乍得三个油气区块35%股权及油气权益，共同开发乍得油气；与中石油合作，参股中石油乍得H区块项目，享有500万吨原油销售权。
东南亚的政治社会不稳定，中国华信不能直接建设终端。但由于当地缺少炼厂，缺少储油基地。中国华信通过在国内建设储油基地，充分利用国内过剩的地炼炼力，开展来料加工。
十余年来，中国华信围绕着确定的战略，一步一步在实施。从公益项目、小项目入手，逐渐强化对大宗能源物资、化工石油产品的话语权、定价权。
随着战略节点的不断打通，中国华信已经成为一家深具国际竞争力的能源国际投行，体现出厚积薄发的持续动力。
打造能源产业投行
中国华信在未来甚至可能不是一家能源公司。叶简明用“打造有组织的能源产业国际投行”来形容公司的愿景。石油本身具有的金融属性让华信的能源与金融板块实现链接成为可能。
金融目前是华信的第二大板块，金融与能源产业融合发展，以金融体系推动公司产业战略发展，是中国华信的发展方向。
通过收购和自建金融平台，目前，华信在国内拥有证券、信托、期货、银行、保险、金融资产交易等金融全牌照。华信积极与国有和股份制银行、保险及主权基金合作，发起设立并购基金、产业基金、开发基金，全面推动能源产业投资及锁定原油权益。
收购香港资管平台，开展能源及相关产业并购及证券化运作；与招商局资本共同设立“一带一路”城市发展产业基金；与浦发银行合作成立产业基金；与中投、中金、江西铁投、光大金控等设立基金；与犹太基金合作，在香港设立基金；与阿布扎比设立能源投资基金，投资上游资源股权与权益，开展海外油气储备及物流设施并购……
公司还成立了财务、基金、融资租赁等金融服务公司。
华信建立了金融与能源有机结合、两条腿走路的产业金融发展模式，多元稳定的资金渠道，创新金融推进集团战略和资产证券化。同时借助大数据资源和互联网金融工具，整合产业资源和多元金融服务，进一步提升企业利润与资源配置能力。
石油行业是资金密集型产业，资金需求巨大，民营企业在国内获得的资金非常有局限性，且与能源产业需求匹配性差。华信开始在受到欧债危机困扰的欧洲寻找突破口。
2016年3月，在中捷两国元首的见证下，中国华信控股了捷克第二大金融集团J&T银行50%的股权，成为首家控股欧洲银行的中国民营企业，这为华信的海外投资带来无穷的想象力。
通过J&T银行，中国华信加大贷款换石油业务获取上游油气权益，进一步增强公司盈利能力。
华信在上海计划设立J&T外商独资银行，开展跨境同业业务及结算支付；并与国家开发银行合作，将J&T银行作为国开行在欧洲的发债窗口及海外结算中心；推动J&T银行与中国工商银行共同发起设立了规模为100亿欧元的“中国——中东欧投资基金”，吸收中国与中东欧16国共同参与，协助中国企业对接“一带一路”投资合作。
叶简明所谓的“打造有组织的能源产业国际投行”，是以贸易活动为主的商业资本，与传统意义中的投资银行并不完全相同，不仅具有金融属性，更有产业属性，肩负着对其所打造的能源产业链的组织和培育的特性。
在华信的产业体系中，市场占有率是第一位，利润是第二位，华信希望通过扩大市场占有率稳定整个体系，为生产、流通和终端提供资金支持，不断开拓市场，与国内外合作伙伴共同发展。
简单说，华信是把钱变成了资源，而不是房地产、股票和债券。
能源公共外交
2015年，中国华信收购了布拉格斯拉维亚俱乐部60%的股份，2016年11月，持股比例提高到了99.964%。
相比起中资对米兰双雄的收购，此次联姻并没有获得太多的关注。但对中国华信来讲，这是其欧洲能源战略重要的一步。
斯拉维亚是捷克足球的老牌俱乐部，近年来，深陷债务危机，濒临破产。
足球是捷克的国球运动，很多政商要人、社会名流都是球迷。斯拉维亚足球俱乐部的注册球迷有10多万人，影响的民众可能达到上百万人，而捷克目前全国人口只有1000多万。
而在管理层方面，华信没有过多地干预俱乐部的运营，而球队在解决了财务危机后，成绩却很快提升，赢得球迷的认可。
在华信的牵头下，北京市政路桥集团与捷克EDEN足球场签订《足球场改扩建协议》，该足球场观众席将由2万人改扩建为3.5万人，全面升级为捷克的国家级足球场。这也成为传播中国华信品牌的一个平台。
在捷克一提起中国，很多人首先想到的就是中国华信。从总统、总理、议长等政要以及知名企业家，到普通民众，都对华信的认可度很高。叶简明还被捷克总统泽曼聘为总统经济顾问。
华信并不急功近利，收购足球俱乐部、媒体，支持捷克媒体集团与CCTV合作制作动画片《熊猫与小鼹鼠》，还资助开展了很多的公益活动。
这一系列收购，被赋予了生意之外的更多意义。很多项目都不为盈利，其目的是打破文化鸿沟，传播华信的品牌形象，赢得捷克的民心。
中国华信还购买了布拉格地标性的宫殿，目的是为了融入欧洲上层社会。叶简明认为，只有平等地坐在一起对话交流，才能够让他们认可华信。
华信还收购了捷克及中东欧最大的在线旅游电子商务企业INVIA，为配合旅游业务的开展，收购了布拉格东方文华酒店和皇宫艺术酒店两家五星级酒店；收购捷克最大航空公司Travle Service旅游服务航空公司；收购了捷克第四大啤酒集团老博客啤酒集团；收购了捷克第一大媒体集团美迪亚媒体集团、第三大媒体集团恩姆珀莱萨出版集团、巴兰多夫电视集团。
这些都与华信的主业无关。华信看中的不仅仅是商业价值，还有在其产业链中所起到的作用。
与许多到海外投资的国内企业不同，华信并不拘泥与单一的企业或在单一的领域开展合作，反而是采取了一种战略性的布局模式。
“我们不是去掠夺资源、赚钱至上的，而是结交朋友、互利共赢、共同发展。”叶简明说，“先成就别人，再成就自己。能取信于别人，取信于天下，就是最大的力量。”
中国华信在格鲁吉亚的投资也与捷克类似，华信与格鲁吉亚的总理、前总理还有执政党创始人等高层的政商都建立了良好的关系，也形成战略合作共识。格鲁吉亚的港口、机场、银行、电信、电力等都欢迎中国华信投资。
华信每年拿出10%到20%的利润来支持非政府组织，利用智库平台进行公共外交，甚至牺牲很多的利益。华信在香港注册的中华能源基金会，开展国际能源安全战略研究，推动民间公共外交，被联合国批准为特别咨商地位非政府组织，并在联合国设立“UN-CEFC能源可持续发展资助大奖计划”。
目前，该会立足香港、面向全球，在美国、加拿大等国家和地区设有20余个分支机构，聘请10多个国家的前政治首脑、百名政要担任顾问及研究员，与联合国、欧盟机构建立了长期合作机制，与国际能源署、美国兰德公司、美国外交政策全国委员会、罗马俱乐部等国际组织或智库建立了战略合作。
该基金会资助成立“国际关系与可持续发展中心”国际合作平台，由67届联合国大会主席耶雷米奇担任中心主任，多国政要担任顾问和研究员，搭建交流平台，开展国际问题与可持续发展问题研究。
中国企业在海外“站住容易站稳难”，贸易摩擦经常出现，“一带一路”战略中，最易冲突的是文化和社会责任壁垒。
“我们每到一个地方，都会把当地的精英人士吸收到我们这个平台。”叶简明说，通过这些组织，华信开展了强有力的公共外交活动，和很多国家的政要们建立了深厚关系。
华信为何能取得如此巨大的成功？在叶简明看来，其品牌的核心价值就在于信用，在于全球公认的“善”的理念，在于社会的认可。
这是华信的方式。从不信任到信任，多年来积累了深厚的国际政治资源，让华信有机会开拓欧洲、中亚、中东、非洲等地区的上游油气资源权益与股权。
“一带一路”战略目标是要建立一个政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。华信的成功，正是践行了这样的国家战略。
产业组织者
多数中国企业海外收购，目的是获得品牌、管理、技术或者市场渠道，是为了提升企业的能力。一些企业收购后，急于派驻管理层，改制裁员，想着如何尽快收回成本，获得利润，文化冲突的情况时有发生。
而中国华信的收购却完全不同，更多是在财务上的，目的是为了产业的拓展，为了资源的组织和整合。
华信一般不会派很多人去被收购企业，更多是用当地人，只是在投融、资产和股权处置等战略、财务问题上进行控制，日常的经营管理都是由当地团队运行。
华信涉足的行业很多，媒体、航空、旅游、体育、互联网服务和酒店等，但这并不意味着华信要走多元化发展战略。
多数中国企业往往局限于本公司的主营业务，或与主营业务相关度较高的产业链上下游某一两个方面的业务布局，缺乏对于整个产业链的控制与布局。各自为战导致失败的案例很多。还有一些中国企业之间出现恶意竞争的现象，损失惨痛。
“我们为收购企业提供更宽广的市场空间，中国华信不分利润，而是拿出部分利润去拓展公共外交和社会慈善，积累了更多更好的资源。”叶简明说。
华信是以能源、金融为主的一个战略平台，战略是相当清楚的。
例如与捷克深入合作的飞机制造、特种车等项目，华信是计划在国内和国有企业开展战略性合作，建立通用航空器制造、特种车辆生产、飞机维修、航空培训学校及飞机租赁等产业基地。而并非由华信自己运营。
华信收购扎达斯特种钢，特种钢在欧洲市场已经饱和，但是中国市场很大，很多船只需要这种钢，中国华信把这种钢销售到合作较多的辽宁的船舶市场，并且还准备与辽宁的相关企业合作建厂。
华信还与中广核、捷克核电领域的领头羊SKODA Praha及捷克电力工业联盟(简称CPIA，联盟包括捷克核电领域最主要的16家企业)建立合作，协助中国核电企业拓展欧洲市场。
投资捷克资产后，华信迅速将这些资产与中国公司、中国市场嫁接，让资产顺利升值。J&T银行董事Igor Kovac说，每个月他都会和中国的合作伙伴沟通。中国公司在欧洲的业务正越来越庞大，本地化的融资正成为他们新的要求，而这正是J&T银行的新机会。这家银行还准备在中国开设分支，争取中国的富人客户。
当前，中国企业海外战略，必须要实现从规模扩张向质量提升转变、从单打独斗向全面开花转变、从分兵出击向协同并进转变，抱团合作是必然选择。
“一带一路”战略，为中国企业走出去、拓展国际产能合作提供了重大契机。华信期望能携手中国企业共同走向国际市场，并把国外的资源、技术和经验带回国内。促进国内国际市场互动，助力国内产业升级和供给侧改革。
华信并不跟同行相矛盾、相竞争，而是做利人利己的事情，服务同行。既是产业的组织者，又是产业的扶持者。
华信的目标是为体系内的国内外企业提供综合性的一体化服务。
中国是一个很大的消费市场，华信把收购的企业业务带到国内，扩大了他们的市场，也支持了中国供给侧的改革，促进产业升级。
这既符合国家战略，也契合欧洲国家的战略。这是互动共赢的。
华信的目的是要做产业的组织者，以此获得更多的资源，并通过沟通协作，使各参与方受益。而华信的主要盈利方向只是在能源、金融和物流三个领域。
除了石油储备的设立之外，华信还与国企混合发展能源物流，目前公司已与中铁、国储、中船等国有大型储运企业设立合资公司，共同开展油气储运物流合作，投资关键物流节点和储备，提高储备周转速度。
与营口港、日照港、青岛港、大连港等重要港口和中铁合作，衔接中亚铁路物流，形成海运、港口储备与内陆铁路运输联动，打通西太平洋-中国-中亚-欧洲铁路运输，并结合国内沿海、沿江布局的石油储备库，形成国内与欧洲、中东陆上储备和新加坡、东南亚地区浮动仓储一体，建立稳定的石油、天然气海陆联动物流体系。
通过和国内外政府机构、各类企业和机构加强合作，中国华信在织一张很大的网，通过网络的延伸，获得更多的资源和机会。成为中国企业“一带一路”战略出海中的产业组织者。
华信是要建立长期稳定的合作关系，以获得长期稳定的共同利益。
“一个平台的伟大就在于可以聚集各种力量。所有的力量集中在一个点上，那它就能成为伟大的事业。”叶简明说。
(全文另见《现代物流报》能源物流版)
(责任编辑：李春晖)
