百年捷成：不挣快钱
朱耘
编者按/创立于1895年的捷成集团（以下简称“捷成”），在外界看来实属陌生。但是如果回溯它的某些历史片段，感受到的却是尊敬：1930 年取得奔驰公司在中国的代理权；1953 年以空运方式向香港进口了首辆大众甲壳虫轿车；1955年 向香港进口了首辆保时捷成轿车；1961年成为德国汉莎航空公司开通香港航线的代理商；此外，捷成还是诸多“洋品牌”如宾得、戴森、博朗等在大中华地区最早、最大的代理商。如今，捷成集团形成了旗下四大策略性业务单元：消费品、饮料、工业及奢侈品。
捷成从一家船运代理机构发展到今天，专注于市场开拓和分销并获得成功，凭借的是对大中华地区瞬息万变的商业环境与消费者准确的预判。对代理商而言，选择一个客户或一个行业，除了对市场前景、渠道发展判断精准，同时还要赢得品牌方的信任。即便如此，品牌商收回代理权的事情也司空见惯。本期商业案例《中国经营报》记者通过采访，深入剖析捷成集团如何能够在中国市场上经营百年的秘密。
一、定位
专注分销，做一家不挣快钱的公司
捷成集团是一家多元化的公司，代理业务的客户五花八门，既有啤酒、矿泉水这样的快消品，也有汽车、腕表等奢侈品，小家电、食品配料、电影及广电方案、建筑产品等，这些产品之间几乎没有任何交集。然而这些品类却共同构成了捷成。
作为捷成集团董事总经理，海宁告诉记者，在遴选合作伙伴方面，集团有着自己的考量方式。
“捷成一直把自己定义为经销、营销方面的专家，我们专注于此。”海宁说。总部位于中国香港的捷成集团长期专注于中国内地市场的发展，中国加入WTO之前，捷成将业务锁定于工业产品，以机器、设备为主。但加入WTO之后，捷成敏锐地把握了市场的变化趋势——在中国如此之大的市场，各式各样的消费品，特别是高端消费品，存在着巨大的潜力。因此捷成将消费品作为业务的重点，以满足消费者的各方面的需求。
“香港的经济发展一直靠消费品拉动，捷成很幸运地在此间积累了丰富的经验，并战略性地把在香港地区积累的经验带到内地，使得汽车、饮料、消费品等业务有了长足的发展。”海宁表示。
然而，很多捷成的合作伙伴表示，捷成与其他品牌代理商最大的不同在于，捷成很“慢”，并不着急挣快钱，而是关注业务的长期发展。房地产、金融等领域，近年来发展得如火如荼，而实体经济的增长却日渐式微。对捷成这样拥有100多年历史的大企业而言，如在房地产领域进行投资，实力完全够。但海宁向记者透露，这样的建议，无论是公司内部员工还是合作伙伴，都不止一次地向公司董事会提出过，但董事会内部一致认为，这些都不是捷成的优势所在，跟营销、分销没什么联系，投资、投机、收购，这些捷成都不会涉及。
对于多数从事代理服务的企业而言，迅速将产品卖出，实现资金回笼是首要的诉求点。但对捷成而言，这一做法显得过于急功近利，捷成的做法是帮助客户实现长期、可持续的利润增长。将产品在中国市场销售更多只是第一步，更重要的是帮助客户了解中国市场，帮客户塑造自己的品牌。
二、博弈
博弈于品牌和代理商之间
代理商或经销商的角色，往往颇为尴尬，很多大品牌惯用的做法是进入中国市场初期，选择代理商或经销商帮助其开拓市场，但市场相对成熟后，消费者对自己的品牌有了一定的认知，则收回其代理权，转由品牌方自行销售或者发展更多的经销商。这样的问题在捷成也常有，保时捷就是其中最典型的案例之一。
捷成是最早将保时捷带入中国香港及中国内地的公司，1955年，先是将首辆保时捷跑车引进中国香港，2001年，又将保时捷引入内地，成为豪华跑车文化的引领者。彼时捷成是保时捷在大中华地区的独家经销商，而之后，随着中国汽车保有量的不断提升，保时捷在华的经销商却不止捷成一家，竞争日益激烈。如何处理这样博弈关系？是放弃，还是坚持？
捷成不仅选择了坚持，而且一直“严以律己，宽以待人”，用更好的服务——定位准确、价格合理、服务周到来保持和品牌商的关系。
海宁向记者透露，2001年，保时捷在华一年的销量仅为几十辆，但2015年已经高达5.8万辆，且还在继续增长。在这种情况下，捷成业务的重点不是“与竞争对手”较劲，而是转向让用更专业的营销经验为品牌商服务。
比如如何让消费者理解“超豪华车”概念，并用对的方式进行推广，就是捷成为保时捷做的一件功不可没的事情。
“在汽车领域，消费者对车了解得少，对车的性能评估手段也非常贫乏，当一款车的销量越大，消费者们会想当然地认为这是款好车，因此消费者的注意力和购买力越来越向销量大的明星车型集中。”平安信德整合营销顾问机构首席顾问边建平表示。
因此，豪华车的“排位赛”意义非常。以奥迪、宝马、奔驰（ABB）为代表的一线豪华车阵营，竞争日益激烈。二线豪华车阵营，彼此间的销量差距更加接近，而作为“超豪华车”的保时捷的销量一定程度上超越了一线豪华车的销量，是捷成使用市场营销中常用的“晕轮效应”（是指当认知者对一个人或事物的某种特征形成好或坏的印象后，还倾向于据此推论其他方面的特征）在消费者头脑中植入了更加鲜明的“定位”而取得的成功。比如将保时捷定位于“时尚的新贵座驾”，就与奥迪、奔驰的“传统老派富豪”形成鲜明的对照。
此外，经销商新车销售利润下滑也是一个不可逆的规律。随着品牌日益多元，留给每一品牌的市场份额愈加局促，而新车销售的利润则大大降低。捷成汽车董事总经理奕波判断，未来新车在捷成整体利润中的占比将下降至40%～45%，曾经这部分利润占比高达90%。所以未来捷成汽车的盈利点将向汽车金融、保险和二手车领域将会持续增长。
再者，捷成认为服务是产品销售的绝对不可忽视的重要部分。保时捷的准车主们往往是高净值人群，收入颇丰却时间有限，因此利用数字化的沟通方式，包括社交媒体、网络直播等方式，能够有效提升用户的体验——而这些方式曾经被看作是“屌丝”方式，非超豪华车品牌所适用的。如今不仅是用户看车选车可以通过数字化的方式进行，车主们维修保养汽车，也可以通过手机APP直接预约，哪怕晚上10点，也有专门的人员接单接车，并提供维修期间的接送服务。
三、变革
优化中间环节，建立线上线下体验场景
数字化的变革，对捷成而言，不只是在汽车事业部内，而且涉及到了多个业务部门。海宁向记者坦言，近年来跨境电商的快速发展以及中国消费者海淘、海外购的兴起，对于消费品的传统业务模式，带来了巨大的冲击与影响，并且这将成为未来一段时间的“新常态”。
捷成作为代理商，过去将国外诸多高端消费品带入中国市场，凭借自身的品牌、渠道优势及对中国消费者的了解经营有序，然而随着电商的兴起，价格要比传统零售渠道更具吸引力，消费者可以选择更加多元的渠道去购买其所需求的商品，原本传统的优势一夜之间几乎不复存在。在这种情况下，捷成如何破局？
以消费品为例，除了传统渠道的开发，捷成也在天猫商城等主流电商平台开设了电商旗舰店——至诚尚品，将旗下主流高端消费品，如戴森、博朗电器、Nomos腕表等品牌汇聚于此，开展电商业务。
“这是一个多品牌及汇聚丰富生活品味的零售商，为中国内地及香港消费者提供一站式的尊贵购物享受，消费者可以在线下去实体店体验，在线上完成购买，提升了合作品牌与消费者之间的互动，丰富了消费者的购买体验。”捷成集团人力资源及企业传讯董事黄晓怡表示。
海宁向记者表示，作为代理商，捷成更加了解中国市场，因为捷成不赚快钱，看重的是与合作伙伴长期的战略发展，因此与合作伙伴洽淡中，拥有着足够的话语权。近些年，捷成的员工在与客户们对接大中华地区的代理分销业务时，与客户说得最多的话就是重构产品定价体系，使得中国和国外的价差尽量减小，这样可以尽量避免海淘、代购等业务对中国地区业务的冲击。
而价格体系的制定，涉及到了关税、物流、供应链、渠道建设等多个环节，捷成基于对高端产品特性的了解，对代理的品牌进行精细化的仓储、空运、海运、工程安装及售后服务，既能够保证品质又实现了成本最优化，以此降低客户从海外进入到中国的物流成本。
海宁透露，最初戴森系列产品并没有进入中国的打算，因为其并不清楚中国市场的前景如何，毕竟在中国，小家电的价格已经非常平价，普通的一台吸尘器，不到100元即可买到，但一台戴森品牌的吸尘器，动辄就四五千元。但捷成有信心将品牌在中国做好的理由就是看中了产品本身的科技感和创新性，“这是我们选择是否与一家品牌合作的重要指标。”海宁补充道。
中国内地中产阶层的崛起，以及他们对高品质生活的需求，让捷成看到了市场的更大前景，并由此说服了戴森公司。捷成影响中国消费者的方式，已不再拘泥于传统的广告，而是通过社交媒体与目标消费者互动，影响其对品牌、产品的认知与了解。
在捷成看来，“图便宜”并不是消费者的唯一诉求。海淘的爆发式增长之后，随着消费者的成熟与理性，消费还将回归于本土，售前、售后服务被消费者更加看重，特别是高端消费品，“体验”在购买行为中所占的比重，捷成至诚尚品网络旗舰店的优势则在于，能够整合旗下代理的各个品牌，以多元的产品组合方式给予消费者以全新的感受。据悉，目前捷成已在中国香港开设了首家实体零售店，未来这种零售店模式也有计划开在内地，能够让消费者有更加真实的体验，发掘需求。
四、经验
链条“断点”的教训
尽管捷成在汽车、消费品领域有着很多成功的案例，但并不是每一次品牌选择及代理，都能够成功，这其中“血的教训”也不少。
如上文所述，捷成汽车事业部，仅仅代理保时捷一个品牌，并且在集团内部看来，保时捷算是捷成的一个经典案例。从2001年捷成将保时捷引入中国内地起，十几年在中国市场深耕，捷成积累了大量的经验，既知道保时捷这样高端潜在车主的所在，也深刻了解其需求，因此从海宁自己到捷成的董事会，都想在集团内部再“复制”一个保时捷般的成功案例。
2009年金融危机之后，业内流传着一句话：“只有中国强劲的购买力才能拯救世界”，也正是从那时起，中国的高端消费，特别是奢侈品消费，开始了爆发式的增长，年复合增长率接近20%，这在欧洲、美国、日本等成熟市场是不敢想象的。
捷成将目光锁定在了游艇业，认为这是继汽车之后，另一增长强劲的领域，因此捷成将豪华游艇品牌——丽娃游艇带入中国。“那个时候，很多房地产商都在开设游艇俱乐部，我们判断未来游艇应该有广阔的市场前景。”海宁说。
然而事与愿违，豪华游艇在中国的市场远不及预期，从宏观原因上分析,一方面是国家大力倡导廉政建设,大手笔的消费日益减少；另一方面，受到政策限制以及地域的影响，在中国能够真正停泊游艇的水上区域并不多。
此外，当客户花了几百万元甚至上千万购入一条游艇后，同汽车一样，既需要停泊，也需要保养，并且3～5年之后还想换新款。但这一系列问题，在国内都很难解决。维修、保养的成本很高，且必须挂靠在游艇俱乐部下面。国人对游艇的了解并不多，因此也未有二手游艇市场，船主若想将游艇卖掉，只能自己支付高额的海运费用运到国外出售。
这部分业务并没有像起初预判得那么好，于是捷成决定关闭这部分业务。“回过头来分析，游艇业务给我们上了很深刻的一课，就是每进入一个新行业，必须要全面考量该行业的整体价值链条是否完整。”海宁说，游艇业务暴露出的问题就是在中国，除了销售，其他相关链条上，都没有相对成熟的企业或机构在运营，链条上断点太多，并不能带动行业的整体发展。
五、未来
向自有品牌过渡
截至目前，捷成的主营业务收入依然是代理分销业务，在这一领域，捷成最大化地发挥了其竞争优势，但这一行业无法改变的事实就在于，只是一家中间商，品牌商随时有可能更换代理商或改为自营，并且任何品牌，都有其自身的生命周期，当下赚钱的业务，未来的成长性或许并不乐观。
捷成集团近年来开始向自有品牌进军，主要针对葡萄酒行业。集团的管理层们一致认为，多年来捷成积累下来的优势就是在渠道与分销领域，因此在向自有品牌进军的时候，依然要将这一长处发挥出来。有了保时捷、戴森这些品牌的成功经验以及游艇业务的失败教训，最终决定在洋酒领域大显身手。
2015年，中国进口的洋酒总量为4000万箱，而10年前这一数字仅为300万箱，增长率相当之快。富裕的中产阶层对健康及品质生活有了更高的要求，红酒越来越成为健康饮料的代名词。海宁自己经常到中国内地考察，他发现尽管在北上广这样的一线城市，红酒的销售渠道相当之多，但是到了二三线城市，比如银川、太原，几乎没有可以购买红酒的成熟渠道，“这就是我们的机会”。
洋酒对渠道的依托性很高，而这恰恰是捷成的优势，捷成饮料业务不仅拥有自有品牌蓝妹啤酒,对中国饮料市场有着较深的认知与了解。但海宁告诉记者，洋酒，特别是葡萄酒，不可能复制啤酒方面的经验，因为这是两个完全不同的领域。
捷成在自有洋酒品牌的打造上，强调的是“酒庄品牌”的概念，捷成在葡萄酒旧世界和很多新世界地区投资了酒庄，直接参与酒庄的运营，并将其共同打上“捷成酒庄”的标签，以满足消费者对不同区域红酒的需求。在海宁看来，中国消费者对葡萄酒及葡萄酒文化的了解程度相对有限，似乎提起葡萄酒，就只会想到拉菲、拉图这样超高端的品牌，但往下一档无论是产地、品牌、酒庄、年代、品种则知之甚少，捷成则以酒庄为品牌，影响消费者。
渠道方面，则是将传统渠道与电商渠道相结合。传统渠道方面主要与国际连锁酒店的餐饮部门合作，推捷成酒庄品牌，利用这些连锁酒店为自身的酒庄品牌做背书。同时大力发展电商业务，“现在的消费者越来越觉得线上购买更方便。加上旅游业这些年的快速发展，对洋酒市场整体的推动起了很大的作用。”海宁说。
在自有品牌的打造上，依然应了海宁之前那句话——不赚快钱。现在对捷成酒庄而言，重点的工作是拓展市场和教育消费者，海宁判断，接下来这一领域的市场增长会非常之快，他表示，很多中产到海外旅游，喝了某品牌的红酒感觉不错，回国之后很可能会继续购买该品牌的红酒。如今的局面在于大众消费者并不知道哪里可以买到，即使可以买到，价格也相差很远，但这些问题电商可以解决，这恰恰就是捷成的机会点所在。
六、观察
卖服务对人的要求更高
在传统的商业观念中，代理商的角色就是帮助品牌方将产品销售到特定的区域，并且在该区域内开展营销、促销等经营活动。成熟、优秀的代理商能够帮助品牌方迅速在某一地区拓开销量。多年来，捷成集团一直扮演着这样的角色，将很多品牌引进大中华地区。
目前很多品牌陆续收回了代理权，代理业务存在着高度的不确定性，这些捷成集团早就意识到了，因此渐渐向自有品牌领域进军，但是传统代理业务的优势及红利依然存在。
捷成集团继续从事代理业务的时候，也改变了自身的角色定义，正在从卖产品向卖服务或解决方案的方向转变，这在海宁看来，能够为品牌方带来更大的价值，使得品牌方不得不对代理商有着高度的黏性或依赖性，这样的生意才能发展得更长远。
卖服务对人的要求更高，甚至要从销售人员比品牌方的人更专业，既懂产品，又懂客户需求，但这正是捷成未来的发展方向。
代理时代，捷成是专业的电影及广播设备的分销商，向广播电台、电影拍摄公司销售专业的镜头、存储设备等，彼时捷成的角色就是卖这些产品。
近年来，电影在中国有了大发展，越来越多的投资方看好电影方向，电影拍摄工作也由过去中影、八一等专业的电影制片厂向草根转变，甚至不乏小成本电影逆袭商业大片票房的成功案例。即便如此，草根儿及一些专业的电影拍摄团队，对拍摄设备的需求日益多元与广泛。此时捷成扮演的不再是代理商的角色，而是转变为电影及广播解决方案角色，卖起了服务。
当投资人计划拍一部电影，需要不同的拍摄设备，有些价格甚至相当之高，此时捷成的专业人士会对拍摄要求进行评估，建议投资人在某些领域购买设备，某些领域租用设备，优化成本。对捷成集团而言，对员工的要求远比过去将设备卖给客户要高了很多，卖服务要更了解客户的需求，并且帮助客户做不同设备的优化组合。
这样的转变，使得品牌方更加信赖捷成的服务，捷成集团也由传统的代理商向咨询服务型代理商转变，通过“卖服务”实现价值增值，这被看作未来代理商转型的主要方向，毕竟卖产品这种方式可替代性越来越高，但凭借人的脑力劳动参与的代理服务，几乎没有可替代性，未来依然是一片蓝海。
