本报记者 肖夏 南京报道
制造业民营企业转型升级系列报道之八
潘龙泉并不满足于收购外资品牌。在“大有”的基础上，泉峰过去几年还先后推出了“小强”和EGO等品牌，前者面向国内农民工市场，弥补低端市场，而EGO则是泉峰首次推出花园工具品牌。
如果时间回到1996年，潘龙泉可能也不会想到，自己带着八千块积蓄从国企出来创立的一家民营企业，二十年后居然成为中国电动工具领域的技术龙头。
潘龙泉是泉峰集团的董事长，旗下分别设立了南京德朔、泉峰贸易等一系列子公司，专注电动工具的研发、生产和营销。他在8月25日接受21世纪经济报道专访时，详细回顾了过去二十年来，公司如何从一家做机械产品的进出口贸易商转型为做电动工具的贴牌生产、再到如今有多个自有品牌与外资同行一争高下的发展经历。
21世纪经济报道了解到，泉峰的年销售额已经做到约40亿元，去年出口额超过3亿美元。目前不仅是博世、霍尼韦尔等外资巨头在华的战略合作伙伴，其还通过自主研发和收购拥有了大有、EGO、FLEX和SKIL等一系列业内知名品牌。
就在潘龙泉受访的第二天，泉峰宣布与博世电动工具签署并购协议，将接管现属于博世旗下的SKIL品牌在北美和欧洲的相关电动工具业务，这一品牌在北美电动工具市场具有重要的地位。
潘龙泉向21世纪经济报道表示，从公司与外资同行合作的经历可以看到，在制造行业里很多时候企业间的关系是竞争与合作共存，只要一家企业明确自己的长期目标，并为此做好充分准备，中国民营企业也能够成为行业的引领者。
带八千块从国企“出走”
1988年从南京大学地质学毕业的潘龙泉，“因为英语好”，毕业后的第一份工作是在南京市外贸公司做外销员。
当时中国的进出口贸易还具有计划经济时代的特色，这家外贸公司是南京企业进出口必经的一个环节。正是在这里，潘龙泉对中国的机械生产有了基本的了解。
潘龙泉被分到的是机械科室，经手的业务从机床、零部件一直做到了电动工具，在科室里，他是承担了大部分业务的主力外销员。
然而工作五年间他的工资却没有相应的体现，认识到当时国营机制的局限后，潘龙泉1993年选择了辞职下海。“当时身上就带着八千块钱的积蓄，和三个事业伙伴一起租下了两间酒店房间，自己开始做业务员。”
在国营贸易公司的经历，让潘龙泉决定将电动工具作为新的泉峰贸易公司的发展方向。“当时做外贸去考察，发现中国的电动工具产品，跟欧美相比价格差了十倍。”潘龙泉回忆。加上与欧洲客户的接触，让他更加确定自己的判断。
做贸易并不只是能够拿货那么简单——电动工具对安全的要求高，而当时国内的产品大都难以达到要求。成立公司后，潘龙泉和事业伙伴决定引入验货员对产品的质量把关，并自己开始做实验室对产品进行检测。
在经营一段时间后，他们发现了问题症结。“很多工厂的设计没有原创性，当你检测产品发现有问题回去找他的时候，发现对方根本改不了。”潘龙泉说。
客观的现实是，当时刚刚进入市场经济时代，国内的电动工具工厂雨后春笋般涌现，还远远没有走到强调产品品质的阶段。
当时另一个促使他们自建工厂的原因是，当外贸业务做大带动工厂生产后，工厂开始抛开中间商与客户直接对接，外贸公司的生存面临挑战。
两方面的因素，让他们意识到自己掌握生产的必要性。1997年，在创业四年后，潘龙泉决定进入电动工具生产环节，自建工厂。
然而问题是，几个书生自建工厂，如何从密密麻麻的竞争对手中突围？潘龙泉决定要做中高端的电动工具，和其他工厂拉开差距。
为了尽快跟上国外的技术水平，潘龙泉提出要和世界顶级的品牌合作，做代工生意，尽可能缩短摸索的周期。
反向收购外资品牌
德朔工厂从2000年正式开建，到2004年真正进入量产，其间工人数从200多人迅速增长到2000多人，呈现出爆发式的增长。
这一定程度要归功于泉峰自身的经营策略。除了为品牌做代工这一途径外，潘龙泉提出要进入美国市场，与当地的大型家装连锁品牌合作，“以前订单是一单一单地谈，现在是一次性达成很多个品牌。”
从2000年进入美国知名连锁K-mart，到2002年和2003年进入美国连锁Seals下属的机械连锁品牌Craftsman，泉峰在美国逐渐打开市场。由于制式不同，加上市场格局相对稳固，美国原本一直是国内电动工具进入门槛较高的市场。
在美国打开局面后，泉峰决定要推出自己的品牌，开始回过头来研究中国市场。潘龙泉说，当时进行了一番市场调查后发现，和美国很多电动工具定位于家用不同，中国的电动工具市场主要是商用产品，“即使到现在80%以上都还是专业人士在使用。”
2007年，泉峰终于向市场推出了自有品牌“大有”，瞄准高端市场。因为是第一次做，最开始经销商还不得不把这个品牌包装成国外的产品，“这样才卖得出价格”。
潘龙泉回忆，在大有面世前几个月，博世曾经递来橄榄枝提出要建合资企业，虽然此后双方的确建立了合资公司博峰，但当时他坦诚向博世表示泉峰不满足于一直做代工，要有自己的品牌，得到了合作伙伴的尊重。
此后泉峰再进一步，开始反过来收购外资品牌。2013年，在经过了两年时间的筹备后，泉峰正式收购了德国有百年历史的角磨机品牌FLEX，从后者的代工商变为股东，“和博世真的成了竞争对手”。
今年8月23日，泉峰与多年的合作方博世签署并购协议，决定收购后者旗下的SKIL品牌在北美和欧洲的电动工具业务。在拥有了FLEX和SKIL两个知名品牌后，泉峰在欧洲和北美的产品布局进一步拓展。
“SKIL在上世纪90年代就被收购了，和博世的业务已经结合得相当紧密，我们这次并购实际上做了大量的剥离操作。”潘龙泉8月25日向21世纪经济报道记者表示，“如果没有我们和博世良好的合作关系，很难想象能够完成这笔并购。”
这也是经营多年来，潘龙泉对民营企业在与外资巨头竞争时的态度。在他看来，两度实现对国外知名同行的收购，从单纯的合作方转变为竞合关系，最终也能得到业内的尊重，靠的并不是收购的价格，而是认真做产品的态度。
不过潘龙泉并不满足于收购外资品牌。在“大有”的基础上，泉峰过去几年还先后推出了“小强”和EGO等品牌，前者面向国内农民工市场，弥补低端市场，而EGO则是泉峰首次推出花园工具品牌。
“和以前的花园工具用小引擎作为驱动不一样，EGO是第一次采用锂电池电动技术，所以我们公司内部也把EGO叫做电动工具行业的特斯拉。”潘龙泉对这款产品的问世非常兴奋，相信其将改变花园工具市场的格局。
根据潘龙泉的介绍，目前泉峰旗下的自有产品在整体销售中的占比达到了40%，明年预计将会占到一半。按照计划，整个集团将争取在明后两年达到年销售10亿美元的目标。
（编辑：贾红辉，邮箱：jiahh@@21jingji.com）
