实体店反转？
下一个风口在哪里？可能是传统行业。
传统行业受电商冲击，主要是由于通过互联网渠道，能够将传统行业的一些中间环节省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、资金流、物流的效率。
但互联网本身并不能进行生产，当移动互联与实体零售实现深度融合后，那些经过互联网洗礼，产业链结构得到优化，生产、服务质量得到提高，并最后留存下来的新一代传统零售企业将会逆袭。
无论是宜家、迪卡侬，还是周黑鸭、老干妈等企业，无一不是在掌控产业链或产品质量方面有电商或竞争对手难以超越的优势。
零售商不论怎么发展、转型，产品和服务才是根本。
01
新一代实体店：或成风口
而只有那些经过互联网洗礼，拼命将根扎牢扎深于商品和服务的实体零售，才能在春风吹来时，破水而出。
文 | 本刊记者 陈红杏
三十年河东，三十年河西。几年前电商裹挟着低价、便捷等筹码拼命挤压实体零售市场时，绝对想不到几年后，一批深耕的实体店正展现出强大的生机与实力。
专注运动，主打自有品牌的迪卡侬终于耐心地深耕全产业链十多年后迎来快速发展期；打通供应链，管控从种植到上架的全部流程的百果园，也让人们看到了小小水果店的强大生命力；而Zara、优衣库这样的快时尚品牌，无一不是在产品质量、整合供应链、技术升级等方面具有独特优势，备受消费者宠爱。
其实，掌握商品和网点的实体店们拥有着比电商更加实在的武器。这些武器是什么？商品、门店、客户数据、体验、供应链，同时也离消费者更近。
但传统意义上的、只提供售卖平台，既不能掌控上游商品，又不能适应新消费需求的实体店，将会是死路一条。
而只有那些经过互联网洗礼，拼命将根扎牢扎深于商品和服务的实体零售，才能在春风吹来时，破水而出。
近也是核心竞争力
“近也是一种竞争力。”一位零售大佬这样对《中国连锁》记者说。
“懒人经济”也曾一度被O2O企业所推崇，各类到家服务努力把消费者养得越来越懒。而这也揭示了一个最简单的道理，离消费者近也是一种核心竞争力。
安徽乐城超市总经理王卫深谙此道，他的小业态门店无一不是最大限度地离消费者更近。例如乐大嘴零食公园、生鲜传奇等，都是位于社区周边，往往只针对一个或几个小区用户。
不仅是乐城，华润苏果等一批大型零售企业，也纷纷把目光放到了聚焦于社区小店上。华润苏果总经理陈兵就表示，小业态是苏果转型的主要方向，计划在未来三年内使便利店的门店数达到1500家；新华都也在2015年12月16日开出了自己首家聚焦于社区的生活超市——邻聚，主打一日三餐的相关商品，包括生鲜、休闲食品、厨房用品等；而天虹也在通过自营、收购等方式，拓展便利店市场。
这就是近。掌握住了小区门口、路口，消费者其实还是愿意选择实体店的。但前提条件是商品足够好，价格足够低。
这也就引申出商品的重要性。实体店们想要获取物美价廉的商品，就要离商品源头更近，即所谓缩短供应链。
过去，在传统的分销模式下，商品从出厂到门店有着长且固定的线路。以宝洁洗发水为例，一个品牌就有大区、省、市等各级代理商，同时批发市场又分为一批、二批等，采购的数量和等级不同，价格也就不同。
这其中还有一个很有趣的现象，“批发市场给KA（大卖场）的价格肯定要比夫妻老婆店要高。”有着多年零售经验的北京果多美总经理张云根对记者说，“因为夫妻老婆店都是现金结账，而KA有账期，有各种费用和服务，这都是要付出代价的。”
有一天，电商出现了，它不按常理出牌，直接找品牌商或高层级代理商谈，让自己离商品源头更近，加上人工、租金甚至税率的问题，使得它们在价格上比实体店有优势。正如英诺天使基金创始人李竹说的那样，“电商改变了商品或服务交易的方式，提高了交易的效率。”
传统的实体店必须做出改变，减少中间环节，提高效率。
扎根高性价比商品
新一代的实体店才能够获得发展的机会。
在中投顾问研究总监郭凡礼看来，零售商的基本职能是将商品直接销售给最终消费者，产品和服务是核心竞争力。“互联网零售商盛极一时的主要原因就是由于其能够为消费者提供多样化、物廉价美的产品选择，同时非常讲究用户体验，服务水平较高。零售商不论怎么发展、转型，产品和服务都是根本。”
这里的产品指的是高性价比的产品，在电商冲击下，实现业绩增长的实体店，无一不是在高性价比产品上做足了功夫。
无论是迪卡侬，还是宜家，都能够对设计、生产、物流等全产业链实现了充分的掌控。掌控了全产业链才能够在保证产品质量的情况下，在各个环节实现节减成本，并通过大规模销售，提供低价质优的商品。
以迪卡侬为例，“物美价廉”已深入人心， 19.9元的背包，59元的纯棉高尔夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同类产品比市场上便宜20%左右。支撑这一定位的也正是迪卡侬掌控“供应链的威力”。
不断地向上游延伸，进而参与生产、运输等全产业链，永辉已经着手在做这方面的工作了，这才是实体店要做的事情。
商品才是最能代表企业的东西。正如提起辣椒酱，人们往往想起老干妈；提起鸭脖，周黑鸭经常被挂在嘴边。
当然，利用互联网技术提高效率也必不可少。比如多重支付方式的使用，满足消费者多样选择的同时，也为自己的“大数据”提供了保证。目前良品铺子门店的支付方式就有17种，而线上线下会员的打通，也实现了全渠道ERP。
而在商品上，玩转商品的技术一直是实体店擅长的。在商品管理上，选品、采购，甚至小小的陈列技术都在随着消费者的改变而改变。王卫就表示，商品陈列的原则是为了易见、易取。而店铺的小型化也让商家开始琢磨如何做减法。一如德国阿尔迪超市，聚焦少数商品创造利润。
重塑零售店价值
互联网时代，零售店的价值正在被重塑。从原本的展示交易空间，逐渐延展出体验、库存、交流平台等功能。
当电商物流成本上升，而实体店的零售效率提升之后，单纯电商的相对优势会逐步丧失。
埃森哲的报告也显示，2015年消费者从零售商网站购买，然后线下自提的消费者增长1倍以上。这意味着实体店完全可以凭借线上线下的交融获得全渠道的反转优势。这也正是众多电商开始追求落地的原因。
亚马逊在美国开了一家实体书店可以说是2015年的大事件。而李竹也分析认为，亚马逊并不满足于一家书店，这只是个开始，它未来还将加入其他的商品品类，最终目的是离消费者更近。在中国，阿里巴巴、京东、当当、聚美优品等，也都纷纷走到线下。
实体店方面，资料显示，美国前十大本土电商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock四家是纯在线零售外，其余六家（包括沃尔玛、梅西百货、塔吉特和诺德斯特龙等）都是传统实体零售商出身。而这些传统实体零售商出身的电商无一不是借用了原有的强大供应链，然后导入线上营销并加以扩大，线上线下两轮并进。
而被重塑之后的实体店无论是在价格、商品选择（品类管理）和便利性上都展现出了巨大潜力，再利用社交、个性化、消费体验更加粘住消费者，而新技术的使用也将让实体店变得更智能化，让实体店的全渠道优势展露出比单纯的网店更无可比拟的机遇。
当然，罗马不是一天建成的，这一切都还需要一个过程。
02
迪卡侬、宜家高增长的秘密：“掌控”产业链
持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”，能从各个环节压缩成本，提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。
文 | 本刊记者 姜海锋
有没有这样一家公司，无论外界环境怎么变化，它都能够适应环境，实现业绩的持续增长？
至少截止目前，迪卡侬和宜家算是这样的公司。销售业绩能更直观的说明问题。2014财年，迪卡侬中国实现营收增长46%，销售额连续三年增长超过40%。迪卡侬全球营收达82亿欧元，同比增长10个百分点。
宜家中国的业绩同样实现了三年持续性增长，2015财年，同比增长了19.31%，销售额突破105亿人民币。2014财年，销售增速达25%，成为宜家增长最快的市场。而宜家全球在2015财年和2014财年的销售额分别达到319亿欧元和287亿欧元。
持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”，能从各个环节压缩成本，提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。
掌控产业链
“掌控”产业链，正是迪卡侬能够实现产品低价高销的核心。
中投顾问研究总监郭凡礼在接受《中国连锁》采访时表示，迪卡侬的核心竞争力主要体现在产品的高性价比上，迪卡侬由于进行全产业链发展，没有任何中间环节，能够对产品质量和成本都有较好控制。
从原材料采购到营销渠道，迪卡侬构建了包括采购、设计、生产、品牌、物流、零售等在内的完整的体育用品产业链。
而对产业链的这种“掌控”迪卡侬用了多年的时间。
1976年，迪卡侬在法国开设第一家店，仅是大型运动产品自选超市。为摆脱上游制约，迪卡侬1986年开始向上游品牌和研发领域进军，尝试体育用品生产，使迪卡侬从最初仅仅销售外来公司产品转变为同时生产自己品牌的产品。
1989年，迪卡侬采购公司变为迪卡侬国际采购公司，分别在泰国、韩国、中国香港、意大利、西班牙等国家和地区设立分公司，其生产网络发展到全球五大洲18个国家。
目前，迪卡侬集团全产业链已遍布全球。在迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，这其中90%的产品都来自迪卡侬旗下自有的运动品牌。
实际上，从一个体育用品经销商转变为生产商，再到掌控产业链，这个过程蕴含着缜密的商业逻辑：一是可以优化产业链，将设计、零售等高附加值的环节掌控，并通过较强的销售终端实现原材料大规模采购的低成本优势；二是对于生产等低附加值环节通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。
这一模式一直沿袭至今。
现在，迪卡侬在华加速了开店的步伐。2014年，迪卡侬中国区新开商场32家，位居集团全球第一。2015年，新开店数量则可以达到50家。
截至2015年10月，迪卡侬已进驻中国60个城市开设135家商场，并计划到2020年门店数达到500家。
迪卡侬大中华区总裁张玥对《中国连锁》表示，“近年来我们开店的速度确实开始加快，甚至到二三线城市。”
新开门店从32家到50家，再到500家，迪卡侬模式已经进入复制阶段。
在这背后支撑的，则是迪卡侬集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：20多个按照运动种类分类的自有品牌；生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。
在郭凡礼看来，这才是实体零售企业要干的事情。
对宜家来说，同样如此。“宜家的核心竞争力主要表现在能够对产业链的主要环节进行重点把握，而且对品牌的塑造和维护能力较强，善于进行社会化营销，提高品牌影响力。” 郭凡礼称。
与迪卡侬完全掌控产业链不同，宜家注重把控上游，并抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
大规模生产，在规模效应之下再向供应商压价，继而以较低的价格出售给消费者，这正是迪卡侬和宜家商业模式的基础。更多的门店意味着更多的生产量，更多的销售额。
宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，有10000多个家具家居产品。其进入中国的历史，可以说是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。
宜家在全球30多个国家设立代表处，确定供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下再从2000多家供应商中筛选，综合评分来选择供应商。在这种竞争激烈的环境下，供应商不得不提高生产效率来压低产品价格。
一家和宜家合作了18年的纺织品供应商江苏瀚隆家纺的总经理陈利民认为，在宜家的体系中，共生才能共荣。以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”
陈利民表示，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”
宜家的产品也全部是全球化的采购模式，商品自采自销，全球设定了16个采购贸易区域，其中三个在中国。这样能够保证同一产品在全球生产成本最低。宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
此外，为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。
宜家所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的，这样不仅在采购环节上占据了优势，而且真正将产品和渠道整合到一起。
正是因为对产业链有了充分的“掌控”，才能够保证产品的低价。
成本最低
成本最低，性价比最高，一直是迪卡侬和宜家秉持的原则。
在整个产业链的过程中，每一个环节都成为了节减成本的地方。
在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，可以说宜家的设计师都是成本控制大师，无论是原材料的选择以及安装程序的设置。
在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下的生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将在市中具有极强竞争地位。
虽然宜家每年需要开发2000多件新品，但是全职的设计师只有15人，更多的产品设计与创意来自于75名合同制外部设计师以及近200个设计师合作项目。
为了进一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间。更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。平板包装进一步降低了产品的价格。
此外，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例，原来以木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，宜家的设计师采用复合塑料替代木材，再后来，宜家通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品。
这种反复的修改的目的就是在保证质量的情况下减少资源耗用和包装运输的成本。还有一款Klippan沙发，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。当然，这样的例子不胜枚举。
迪卡侬同样是节减成本的高手。迪卡侬几乎没有什么广告和市场营销的预算费用。迪卡侬拥有法国第二大的产品开发和设计中心。每年迪卡侬的新研发产品超过3500个。迪卡侬可以分为六个部门，研发、设计 、品牌、生产、物流、零售，其中的“品牌”包括了迪卡侬从 1997 年开始创立的 21 个自主品牌，也正在尝试“即时生产，即时销售”的新式工厂生产方式从而减少物流和库存成本。
在迪卡侬内部有一项颇为重要的经营原则：“统一设计，适用全球”。在迪卡侬的法国研发中心，每年平均有150个新项目产生，这些项目针对的都是运动类别，而非不同的区域和市场，迪卡侬的团队在产品研发初期首先要做的是在兼顾功能性的同时降低成本。
为了节约成本，控制零售价格，迪卡侬甚至在生产中采取了一些“只认关键”的操作。比如，在生产定制时就已经取消了鞋盒的生产，所有出售的鞋类产品包括自有品牌和其他品牌的产品，不论价格高低一律都没有包装。
在中国，迪卡侬的低价支撑，正是迪卡侬的“供应链威力”。类似于这样的店铺，郭凡礼认为，未来五年传统行业有望出现“逆袭”。
“近年传统行业之所以受到互联网行业的巨大冲击，主要是由于通过互联网渠道，能够将传统行业的一些中间环节省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、资金流、物流的效率。但是互联网本身并不能进行生产，随着传统行业产业链结构的优化，生产、服务质量的提高，今后将迎来新的发展机遇。” 郭凡礼称。
03
周黑鸭、老干妈：产品致胜
一个在一只鸭子的身上下足了功夫，一个“将小辣椒做成了大产业”，两家都是凭着对产品、品牌、渠道的把控得以在各方冲击下立稳脚跟。并且，正在为顺应消费升级不断做出变革。
文 | 本刊记者 任慧媛
“周黑鸭”与“老干妈”，两者在零售快消品类都算得上首屈一指的领导品牌。
一个在一只鸭子的身上下足了功夫，一个“将小辣椒做成了大产业”，之间好像并没有必然联系，但有一点是可以肯定的，两家都是凭着对产品、品牌、渠道的把控得以在各方冲击下立稳脚跟。并且，正在为顺应消费升级不断做出变革。
“周黑鸭”的标准化
周黑鸭的投资方之一天图资本，向来以稳健的投资风格著称，天图首席投资官冯卫东曾表示“我们看中的项目一般不会失手。”
作为周黑鸭两轮投资决策的参与者，在提起周黑鸭时，冯卫东的言语之中难掩赞许。“周黑鸭从拿到投资之后，一直都不错，不管是增长速度还是盈利速度，值得很多连锁企业学习。”在他看来，周黑鸭的核心竞争力有两点：一是品牌，二是产品的特殊性。
冯卫东告诉《中国连锁》杂志记者，周黑鸭十几年专注做卤鸭制品，并不像其他传统行业做几十上百种产品，虽然种类多却没有特色，周黑鸭做的最正确的事情就是，抓住了酱卤食品从餐桌食品向休闲化转变的趋势。
在冯卫东看来，中国现在缺的不是产品，而是优秀的产品，电商本质还是零售，真正好的产品是不会受到电商威胁的。“渠道的冲突化解之后，电商的出现就像当初超市的出现，新的零售渠道，最终都会被零售品牌利用起来。比如，天猫出现之后，线下品牌走到了线上。”
周黑鸭在和第三方线上平台合作的同时，也正在计划构建一个随时在线的O2O平台，把门店的作用充分发挥出来，把消费数据连接起来。
周黑鸭一直在践行实现产品的标准化，比如，在包装上，从散装到盒装转变再到现在全国第一家全部实现锁鲜装形态的包装，分量和价格实现了标准化。“现代化工厂生产，不断的标准化实际上也是改变食品安全，不再像传统卤味食品那样受到二次污染。”冯卫东称。
对于食品安全问题周黑鸭尤其慎重，就此构建了食品管控的溯源体系。目前已经实现了每份产品通过条码就能知道该产品的生产工厂、生产时间、原料产地等。周黑鸭集团CEO杜汉武提到，接下来还会对这项工作继续延伸，比如对这些原料、香辛料以及养殖的管控。
周黑鸭的绝大部分产品需要冷链运输。从原产地到中央工厂再到整个中央冷库以及所有的门店构成一个冷链闭环，已经实现了全程冷链。
周黑鸭还在上海、武汉、深圳三地建立分仓，每个仓的面积达到1000～2000平方米，周转速度控制在1天之内，当天货当天发出。在干线物流上，产品会以B2B冷链车的形式从武汉总部发往上海和深圳，再与B2C物流合作，发给各地消费者。每个分仓覆盖周边城市的线上线下供应。
另外，为了提升品质和效率，周黑鸭在设备和工艺上也做了升级，比如，把水浴式解冻升级为微波化冰清洗线，一是内外温度相差小，解冻均匀；二是，缩短了产品解冻时间，加快了速度，产量随之提升；同时，在此过程中也能减少水分丢失，有效控制微生物的增加。另外，把人工分选升级为分选筛，也提高了效率，节省了人员，而且还把自然摊凉升级为冷却隧道，把物料人工拖运升级为智能分货输送系统等。
可以看出，从零售渠道终端、供应链、生产工艺等方面，周黑鸭都做了非常大的变革与升级，目前已经实现整个产品形态的标准化，这为大规模的复制和市场扩张打下了一个良好的基础。
“老干妈”的底气
8块钱一瓶的辣酱，每天卖出130万瓶，一年用1.3万吨辣椒，1.7万吨大豆，销售额40亿元，15年间产值更是增长了74倍，并创下了3年缴税18亿，产值68亿的成绩，这在零售业内乃至整个中国品牌中老干妈都是一个奇迹。
不偷税、不贷款、不欠钱、不上市、不接受退货、不打广告，虽然老干妈向来低调，但是它的“不”字规定却透着自信。不得不说，老干妈正是凭着产品质量和口味俘获了消费者的舌尖。
尤其在产品营销愈渐口碑化的当下，产品好才是核心，也正是消费者最为关注的根本。老干妈不接受代理商退货，底气就在于把产品做成了硬通货，只要拿到货就不愁卖。实际上，老干妈的销量一直很好，压货的情况很少出现，不接受退货的政策对经销商的影响并不大。
值得注意的是，对于一个企业来说，产品品质保持一段时间不变并不难，但是能够长久坚持始终不变就显得难能可贵了，老干妈高度稳定的产品品质成就了其一般企业难以企及的竞争力。
多数企业在打开市场小有规模之后就开始“偷工减料”，以此来 “降低成本”，所谓降成本，大多是在产品原料和工艺上做文章，一次调整也许大多数消费者感觉不到，但一再的降低产品要求，将最终导致质变，被消费者抛弃。
在坚守品质的同时，老干妈也在不断进行着新品研究，目前的产品已经达到20余种系列产品 “我的辣椒调料都是100%的真料，每一个辣椒，每一块牛肉都是指定供货商提供的，绝对没有一丝杂质。” 贵州遵义辣椒曾为出口免检产品，老干妈所用辣椒原料主产地就在遵义。当地为陶华碧供货的收购大户提到，给她的辣椒，谁也不敢大意，只要出一次错，以后再想与她交道就难了。当地给她的辣椒，全部要剪蒂，一只只剪，这样拣剪过的辣椒，再分装，就没有杂质了。
另外，老干妈还与当地联合建立无公害干辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，绝大部分原料都来源于老干妈的自产基地。
大区域经销策略是老干妈的主要营销渠道，已完成渠道网络布局，形成了完善的经销商网络。想当初老干妈只选择大区域经销商，并负责物流运输，区域经销商再带着销售任务进行二批的开发布局，逐渐形成了经销网络遍布区域便利店、商超，甚至菜市场的局面。
据了解，贵阳市政府也曾经期望老干妈能走多元化路线，陶华碧却不为所动，“我只晓得炒辣椒，我只干我会的。”
原则的坚守
值得一提的是，目前，周黑鸭线下有700多家门店，均为直营店。坚持开直营店不做加盟店也是周黑鸭的一个原则。一是为了直接面对消费者，另外也是便于对产品质量和经营管理的控制。与直营模式相比，加盟模式的监管控制要弱的多，从而导致食品安全问题频出。另外，为了降低成本，减少不必要的产品加价，周黑鸭坚持从原产地采购原材料，主料和香辛料全部来自中国以及东南亚最好的原产地。
对于周黑鸭的上市，业内普遍较为关注，一度有传言在2015年上市，而如今看来传言并不可信。对此冯卫东表示，周黑鸭上市的计划肯定是有，但这是一个水到渠成的事情，并没有具体的限定时间。“要看上市的环境，股市也有很多不确定的因素。早一点晚一点都不急，晚一点上市就成长的更多一些，上市了之后反而有较多的压力。”
而老干妈则被外界称为“资本绝缘体”，陶华碧更是决绝地说道：“我坚决不上市，一上市，就可能倾家荡产。上市那是欺骗人家的钱，有钱你就拿，把钱圈了，喊他来入股，到时候把钱吸走了，我来还债，我才不干呢”。
随着品牌影响力越来越大，仿冒者蜂拥而至，全国各地就曾出现过50多种假冒老干妈。在对产品做出坚守的同时，老干妈对于品牌的捍卫丝毫不松懈。近年来每年都要安排两三千万用来“打假”的专项资金。而陶华碧每年两会提交的议案中，都与打假有关。
为了防止一些公司打擦边球，对老干妈品牌有所影响，老干妈公司对商标保护也加强了措施。目前，该公司全部注册商标达114个，包括“老于妈”、“妈干老”等商标也已注册，也表示凡是带“干”字的辣椒酱都要打假。
周黑鸭假仿冒店铺更是堂而皇之开满大街，以致使行外人难辨真假。冯卫东认为，仿冒的周黑鸭都是散兵游勇，并没有形成体系，只靠工商部门的管控并不能杜绝。“如果能够形成刷卡联营会让打假会变得更容易一些，不能刷会员卡的周黑鸭店都是仿冒店。对此，中国的知识产权保护意识还有待提升。”
如今，周黑鸭，从当初的武汉小卤味发展成为全国知名连锁店，并计划要走出国门。而老干妈则在国外被译作“LaoGanMa”，并已登上奢侈品折扣网站Gilt，被誉为全球最顶级的热酱。陶华碧也曾豪言提到：“全世界有华人的地方就有老干妈。”
面对电商的冲击，与其说，实体零售业被“颠覆”，不如说是电商引发了实体零售业新一轮变革。在中国消费升级的档口，把强大的产品和品牌结合起来，再加上渠道的助力，零售行业仍大有可为。
04
美国零售商是如何吸引80后的
从美国的思路看，想要抓住80、90后的市场，技术因素是绝对不能少的，零售商必须将新技术和用户的智能设备连接起来，让用户可以随时随地的满足自己的需求。
文 | 本刊特约记者 王子威
对于零售业来说，个体化（Personalization）是个老词——准确地说，十多年前就有了，但是我们今天还在说，不过和当年不同的是，很多当年根本无法实现的东西，现在都可以很大程度上实现了。
举个例子，定位技术。
起初我们只有GPS来找路，不过现在，我们已经通过iBeacons技术实现店内的定位了。就拿美国第二大折扣商塔吉特（Target）来说，只要你走进那个“迷宫般的大店”，你就可以拿出手机享受到基于店内定位的福利：你能找到想要去的商品货架、附近商品推荐、寻求店员帮助（店员会来到你面前帮助你）。而且，通过iBeacons技术实现个性化的零售商已经越来越多了，这早就成为美国零售商提升店内体验的重要法宝了。
这个例子明显就是为了80后、90后这一代顾客——没有手机活不了，什么都想自己来，但是在必要情况下依然需要帮助。在美国，这一代顾客占人口比例达到3成，而中国，尽管加速进入老龄化时代，但是80、90一代的数量依然近四分之一。
如果想继续为这一代服务好，我们还有好几件事要做。
虚拟现实+社交媒体
近年来，投资圈最火的关键字中，一定有一个叫做“可穿戴设备”的东西，各大厂商也都在这方面做着尝试：此类设备的理念核心在于知道用户是谁，进而可以不用钥匙打开家门、不用信用卡而买饮料。
如果将这些和零售行业联系起来，那么一部分的核心在于变革电子商务行业，另一部分在于提升顾客店内体验。
这其中虚拟现实（Visual Reality，简称VR）被一些人认为可以直接变革零售行业——毕竟你只要戴上眼镜，就可以体验店内购买的感觉了。而随着一些社交媒体在VR方面的发力，你会发现一跳“社交媒体+购买”的路径，这甚至将改变传统电子商务——别忘了，我们痛斥电子商务时，总在说，“根本没体验”。
从实际来看，已经有零售商开始尝试了。2014年圣诞节，塔吉特在4个线下店铺中开放特别区域。消费者可以在此使用谷歌的Project Tango平板设备，这款设备和传统平板的最大不同在于，它配备了一个3D摄像头，因此将店铺“变成”一个3D的冬日游乐场：随着消费者的移动，设备中显示的场景、画面也在变化，仿佛置身于一个真的游乐场之中。
除了有趣的3D场景以外，消费者还可以和屏幕中的塔吉特的吉祥物互动，甚至参与一场店内的虚拟打雪仗大赛。同时，塔吉特会在店中的不同位置配置工作人员，他们在向进店的顾客展示这款设备的奇妙之处的同时，就“有意地”带着顾客走到店内的各个位置，可谓不仅仅是介入到了消费者的购买旅程，更是引导了整个旅程。消费者可以在这个过程中通过设备看到大量游戏中人物的3D影像，同时也就逛遍了各个角落：当消费者准备离开时，事实上已经顺手买了不少东西了。
比价成为主流
美国一份调查显示，在各类影响顾客购买行为的因素中，价格的影响力是其他因素的5倍以上——每个年龄段都这样。同时，这份调查还表示，在去实体店之前，有9成会现在网上看看这些商品。所以，当你知道有超过4成的用户会比价，并且最终有45%的人在非实体店中购买的时候，也就没什么惊讶的了。
实体店怎么办？其实没有想象的那么难。
第一步肯定是会员体系和会员激励——你没有做好并不代表是会员体系这个理念错了。在会员体系之外，其实实体店还有招。
就从价格来说，电商的特点在于随时调价——如果不是你关注的商品，你极有可能根本不知道在满100返100的时候，其价格提升了100%。那么对于实体店来说，电子价签其实是个不错的思路。
美国著名超市Kroger最近就从电子价签上搞出了点东西：当顾客拿着手机，根据在其官方APP的购物单中商品进行寻找时，相关商品价签会亮起来！简单粗暴的一招，对顾客体验来说确实一大步进展。
还有个案例，就是亚马逊在西雅图的实体店。店内以卖书为核心，核心并不在于这些展示出来的书都有4星以上的评论，而是当顾客扫描其二维码后，就直接能从手机上知道其他用户对这本书的评论。
最后，最粗暴的思路是，既然你们喜欢比价，那我就成全你。
沃尔玛就是这么干的，其官方APP有个Savings Catcher功能，顾客购物后，扫描清单上的二维码，系统就会自动比价：一旦哪个商品贵了，App马上以礼品卡的形式将差额返还！所以，其APP拥有超过2200万的用户也就不足为奇了。
再考虑到沃尔玛最近搞出的Walmart Pay，可以想见其未来会有多可怕的竞争力。
3D打印技术
和祖辈比起来，80后、90后一代是伴随着互联网、手机以及各式各样新技术而成长起来的，他们喜欢发现独特的东西、喜欢分享、喜欢潮流，而且对于个性化的需求超越了其祖辈。
从目前看，3D打印几乎已经慢慢成熟了，很多地方都能找到3D打印出来的实物——但是，在店里却没见过几家有3D打印机。
对于年轻一代来说，3D打印就是新技术，他们除了希望能得到3D打印产品以外，更想亲眼看看3D打印到底什么样——同时再拍个微视频、照片，丢到社交媒体上。
可以说，3D打印机就是一个吸引顾客的重要手段：对于年轻人，这意味着免费的互联网宣传，而对于小孩来说，这将意味着以家庭的形式将一家人吸引到店，这时候就看你的店里到底有多少处让人愿意掏钱的服务了。
另外，现在还有一种思路，除了用3D打印机做个新东西以外，可以用这台打印机对既有商品进行“修改”，这就帮助顾客把买到的“大路货”变成自己的“个性化商品”了——这方面，我们就把3D打印机当成是升级版的“裁缝处”吧！
智能试衣服务
试衣服早已经成了最具“体验”的服务之一，不过问题在于，这一过程有时候并不那么方便，于是出现了“智能试衣”，而且案例很多。
马库斯百货（Neiman Marcus）用了一项被称为“智能魔镜（Smart Mirror）”的技术。顾客可以穿着一件衣服在魔镜前拍一段不超过8秒的视频，然后穿起另一件衣服做同样的动作，然后就可以根据一面“镜子”上两段视频进行对比。
此时进行对比的并非两件衣服，因为顾客可以改变衣服的颜色，这样就避免了每个颜色一个一个试穿所带来的麻烦。最后，顾客还可以将这段视频发给朋友、上传到社交网站，这样就将传统那种自拍发给朋友的方式进行了升级。
类似的还有拉夫劳伦（Ralph Lauren）。2015年11月18日，其在纽约第五大道的旗舰店中展示了新一代“试衣技术”。在试衣间中，有一个类似于iPad功能的大屏幕。
首先，顾客可以根据自己的偏好调整试衣间灯光、选择服务语言（包括英语、西班牙语、葡萄牙语、意大利语和中文）。在试穿时，你会看到所有颜色和大小，这样你只需要试穿一次，就相当于能找到自己最喜欢的颜色和适合的大小。
同时这个大屏幕还承担了交叉营销的作用，一方面它会根据你的选择和偏好推荐商品，另一方面，如果你不知道该不该买某件商品，还可以通过大屏幕将相关商品信息发到自己手机上。
即时性满足
即时性满足已经成为这一代用户的特点，他们已经不仅仅满足于可以用手机下订单，更希望能更快拿到商品，于是各大零售商都开始在这方面做起了文章。
美国一项调查甚至显示，63%的80后、90后对于同日到货非常感兴趣，甚至有一半表示，愿意为同日送达支付溢价；而其他年龄段只有50%的受访者表达相同意向。
2015年的黑五季，亚马逊就搞出了同日送达服务——所有金牌用户（Prime）除了能提前掌握折扣商品信息以外，在某些地区甚至可以享受2小时送达，这就使得大量非金牌用户直接订购了金牌会员——而这才是亚马逊真正的赢利点。
第二种思路是实体店们的“线上下单线下取”，越来越多的用户对这个思路感兴趣，而且这本身也吸引了更多用户到店，这也就促进了更多“即时性满足”的实现。
从美国的思路看，想要抓住80、90后的市场，技术因素是绝对不能少的，零售商必须将新技术和用户的智能设备连接起来，让用户可以随时随地的满足自己的需求。只有这样，用户才能在你的电脑用手机方便自己的购物，而不是在家用手机上电商网站。
（作者为独立零售分析师）
