文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 陈歆磊 （上海交通大学上海高级金融学院研究员杨凯涵对此文亦有贡献）
从全球范围看，零售商和电商都在从单一渠道转向覆盖实体店、电商、移动端和社会化媒体的全渠道零售体系。难道马云提“新零售”，更多的是一种总结而非对未来的展望？如果不是，那么全渠道的概念，与“新零售”究竟有何区别？
马云口中的新零售到底是什么2015年11月，亚马逊在西雅图开设了第一家实体书店，之后又开设了波特兰和圣地亚哥的两家书店。2017年伊始，亚马逊在纽约开设店面，并计划到年底至少拥有8家店面。几乎同一时间，亚马逊宣布旗下无人超市（Amazon Go）试运营，顾客到店不需要排队，也不需要结账，进门扫码、拿了想要的商品离开即可，购物金额会自动从顾客的亚马逊账户中扣除。
就亚马逊而言，近几年忽然在实体店上面动作频频是非常意外的一件事。因为早在2007年的《致股东公开信》中，CEO杰夫·贝佐斯就强调，亚马逊不会轻易开设实体店，除非同时满足下列四个条件：
1．我们必须确信这个新机会能让股东的投资有所回报；
2．我们必须确信这个新机会对于整个公司有重大意义；
3．我们必须确信这个新机会是被市场忽视的；
4．我们必须确信在这个市场上，我们拥有足够的资源能做出面向顾客的差异化。
书店和杂货铺，是两个实体零售中最摇摇欲坠的分类，也是亚马逊兴起后最先倒下的对手。亚马逊在挤进全球十大零售商的时候宣布进军这两个实体市场，不论时机还是动机都很值得玩味。亚马逊的做法，和股东信中的保证相违背吗？
地球的另一端也听到了类似的声音。2016年10月13日上午，在2016杭州·云栖大会上，阿里巴巴董事局主席马云发表主题演讲。他说：“从明年开始，阿里巴巴将不再提‘电子商务’这个说法。纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是‘新零售’。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。”
一时间，“新零售”三个字如同被施了魔法，被业界人士频频挂在嘴边。但是，“新零售”究竟是什么意思？如果只是指线上与线下相结合，那么这个概念并不新奇。2016年，eMarketer跟踪了180家最大的电商之后估计，电商总销售额约为2000亿美元，而其中最大的25家占到了1590多亿美元。在这25家之中，有18家都是在过去五年才开始经营线上的传统零售商（比如梅西百货， Nordstrom， Target， Gap等）。而阿里巴巴集团283亿元入股苏宁云商，也还历历在目。
从全球范围看，零售商和电商都在从单一渠道转向覆盖实体店、电商、移动端和社会化媒体的全渠道零售体系。难道马云提“新零售”，更多的是一种总结而非对未来的展望？如果不是，那么全渠道的概念，与“新零售”究竟有何区别？或许，问题的关键不是线上与线下会不会融合，而是怎么融合。
电商崛起
回顾零售业过去的20年，电商的崛起如同早年折扣零售商的兴起，都侧重于价格和便利。依靠这两个痛点，电商把标准化程度非常高的产品，例如图书和CD，从线下移到了线上。随着线上消费习惯的养成以及客户体验的不断提高，电商又将触角伸到了其他品类，并开始提升效率。用阿里巴巴CEO张勇的话说，“利用互联网的思想和技术去全面改革和升级现有的约30万亿社会零售商总量，使得中国消费者日益升级的消费需求可以得到有效的满足，使得整个商品生产、流通、服务的过程因为互联网、大数据的广泛运用变得更加高效。”因此电商的道路，是一条表面轻资产，实际重资产的道路。“轻”，指的是固定资产、人员配置、管理流程等负担没有传统零售业大；“重”，指的是在物流、仓储等方面需要巨大的投入。物流方式的改变，保证了电商的高效率。
电商不管是从发展速度或对实体零售业的冲击方面都是惊人的。根据德勤最新发布的《2017全球零售力量》报告来看，亚马逊在2015财年销售额已经超过790亿美元，首次跻身全球十大零售商。虽然这与两年前麦肯锡预测的1000亿美元大关相去甚远，但依然展现了亚马逊惊人的爆发力。
另外，榜单的第5-9位都在800亿美元区间，其中的大多数是因为并购等原因才保住前十的位置。也就是说，亚马逊距离一跃成为全球前五大零售商并不遥远。从市值来看，亚马逊就更为惊人了。10年前，亚马逊的市值仅为175亿美元，如今已经超过3983亿美元，整整翻了20倍。如今，亚马逊股价为835.77美元，市值已经超过八大传统零售商的总和。不仅仅是亚马逊，2015财年，根据德勤报道，全球50家最大的电子商务公司中有40家都入选了250大零售商。
反观传统零售商，西尔斯百货市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%。过去4年之中，传统零售商已经裁员20万人，如果它们没有网络零售渠道，裁员的人数可能会多达120万人。西尔斯百货在创办130年之后，拥有1600家店铺。但在近五年之内公司已经亏损高达90亿美元，并关闭了500家店铺，还准备再关闭150多家。
如果说美国因为零售业整合完善，尚能抵挡电商冲击的话，在中国，电商的冲击在一夜之间摧枯拉朽，传统零售业毫无招架之力。2011年起，店铺租金以每年12%的速度下滑，关店潮席卷各地。尤其是百货和鞋类商品，在2001至2013年间下跌35%。反观电商，根据贝恩的报告，自从2009年开始，中国网购的消费总额每年都在以超过70%的速度在增长。《2016中国电商消费行为报告》指出，2016年电子商务交易规模预计超过20万亿元，占社会消费品零售总额的比重超过10%。
线上线下融合
但是传统零售业也并没有坐以待毙。随着电商的壮大，其问题也渐渐凸显出来。一方面，电商发现特定类型的产品是需要服务的。购物是体验之旅，也是感官之旅。一些线上购买的产品，因为无法实现触觉、嗅觉、味觉等感官体验，始终无法与线下商店进行抗衡。另一方面，线上零售的市场容易混乱。比如，假货的横行是影响淘宝边界的重要因素。针对这些弱点，全球范围内，传统零售商开始改进其零售模式，从流量、效率（物流）、销售方式三个维度上对电商进行了回击。
首先，积极铺设线上渠道，并想方设法与线下实体店产生关联，形成线上、线下互相导流的态势。同时利用线下实体店，对线上渠道进行互补。例如大多数传统零售商选择将其线下的实体店转型成跨渠道的补货中心、网上订单的提货现场、方便的退换货地点、产品的展示厅和新购买渠道。2015年，苏宁作为中国最大的电器零售商与大连万达展开合作。苏宁将在万达商业综合体内开设“云”店，顾客可以到店体验各类产品，然后完成线上下单，并且享受送货上门服务。传统的苏宁线下店能提供2万-3万个库存单位（SKU），而通过“云”店，顾客可以接触到1500万个SKU。同一年，家乐福推出网购服务，其线下实体店成为了线上购物的供货点和退换货中心。
第二就是提升效率。对于此，一个广泛运用的理念就是“少大于多”：一方面，众多商家选择由大变小，在城市中心开设便利店，取代原有的大型全尺寸店面。另一方面，利用大数据进行精准定位，对每一个店的每一个产品精挑细选，用少量的SKU满足大量的辐射半径范围内的人口需要。
2015年8月，梅西百货宣布将关闭100家全尺寸商店。对于剩下的商店，梅西百货将专注于提升客户体验、加速电子商务渠道的投资和发展。Target也一样。传统的Target商店占地面积多达14.5万平方英尺，新的商店面积仅为5万平方英尺，并且根据周围的人口、消费水平、消费习惯和偏好进行有针对性的室内设计和商品摆设。截至2016年11月，Target已经有30个这样的城市中心小型便利店在运营，并计划在2017年再开设数百个。
2015年，家用工具商Lowe’s 在曼哈顿开设了两家小型便利店，尺寸只有不到3万平方英尺，仅为通常的1/4大小。商店里摆放的是适合现代城市生活的小包装产品，这样一来，顾客不用在他们拥挤的城市公寓中存放大件产品，以供备用。并且，商店里还运用了类似于乐高商店的3D模拟技术，顾客只需把产品包装拿到摄像头前，就可以看到里面产品的虚拟投影，对大小、形状、外形有一个清晰的认知。遍布整个商店的触摸屏可以让顾客体验产品、了解性能、查看库存、完成购买、预约送货。
第三是改变销售方式，侧重便利性和服务。家乐福为满足顾客对便利性的追求，先后推出了Carrefour Express 便利店，满足城市生活需要。此外，其他的传统零售店纷纷推出当日速递服务。有学者指出，传统零售店一个巨大的优势就是现成的店铺网络。当传统零售选择在线业务，就意味着大量的订单可以从这些门店发货，也就是说，在某种程度上传统的零售终端变成了“配货中心”。
从差异化的角度，传统零售开始注重对于偏好经济的把握。在过去五年，几乎每一个国家的咖啡销售额都超过了茶的销售额。澳大利亚的T2反其道而行之，建议大家把茶和时尚重新结合起来。它们的实体店提供绝妙的体验。产品设计和店内设计都运用鲜艳的色彩和大胆的图案，吸引人们拍照并在社交媒体上分享。H&M，传统的快时尚零售商顺应消费者需要研发H&M Conscious，将会每年推出一个限量的高端、环保的产品系列，这有别于建立在消费者低价多买基础上的传统快时尚零售模式。每一年，H&M Conscious发售的时候，线上都会有大量活动预热，线下都会有追随者搭起帐篷、隔夜排队、抢购产品。
这些措施的效果是明显的。根据德勤的报告，2015财年，在全球250大零售商中，有3/4（192家）都实现了利润增长，平均涨幅为5.2%；在公布财务数据的191家之中，有90%（172家）都实现了盈利，这其中大部分是传统的零售商。 更值得注意的是市场潜力。美国的线上零售业中，亚马逊以790亿美元拔得头筹，而排名第二的沃尔玛，线上销售额为130亿美元。但是，沃尔玛线上销售额仅占到其总销售额的2.8%。事实上，线下零售商做线上销售的时候，线上占比都很低。比如，苹果作为美国排名第三的线上零售商，销售额占比仅为5.1%；百思买占到9.4%，Costco占到3.1%，Target占到3.4%。这些数据一方面说明线下零售商在线上依然有很大的潜力可挖，另一方面则预示了它们在吹响线上反击号角时候的顾虑和制约。毕竟，线上与线下相互倒流仅仅只是任务的一部分，更重要的是如何让二者进行互补。
电商走到线下
面对实体零售业的反扑，电商已经感受到了危机。阿里旗下的三大电商业务（淘宝、天猫、聚划算）开始显露出流量增长的疲态，净增长的活跃买家人数在2014年第三季度达到峰值的2800万人次之后，已经开始一路下行。2016年全年，阿里电商的新增用户数量首次跌破千万，其中第三季度只有500万，第四季度只有400万。
电商自然不会束手就擒。通常，纯电商没有自营产品，或者仅有极少品类的产品（如智能电视盒子），不能完全掌控供应链。因此，电商的一个选择就是通过与线下传统零售商展开入股、收购，或者战略合作的方式，直接或间接地接触到供应链。简而言之，电商往线下走，最有可能的一个趋势就是：线上为消费者提供海量的商品选择，同时在线下尽可能地提供体验场所、打造新的消费场景。这样一来，电商就可以通过自身在流量、大数据、技术上的优势对整个零售流程进行再次优化和升级。
目前，海内外电商走向线下的例子尚且不多，但是上述趋势已经可以窥斑见豹。2014年亚马逊为了备战“黑色星期五”促销日，专门建了一个新的仓储，同时作为线下客户体验中心。与传统零售想要融合线上线下流量、形成互补的目标不同，亚马逊开设实体店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到线上。亚马逊的实体书店、Amazon Go等实验也都是出于此的考虑。
再看国内，17年2月以来，阿里与某线下超市合作的传闻不绝于耳。最终，这家神秘的合作伙伴浮出水面，既不是大润发也不是家乐福而是百联集团。事实上，阿里与百联的合作早在一年多以前就初见端倪。16年12月24日，永辉超市转出2.37亿股联华超市的股份，易果生鲜全部接手，成为联华超市的第二大股东。有趣的是，阿里巴巴实际上参与了每一轮易果生鲜的投资，因此可以说阿里实际上是间接持股了联华超市。就目前披露的消息，阿里希望与百联的合作可以打通线上-线下的数据管道，实现三通（商品通、会员通、支付通）。
此次阿里与百联的合作，应当被看做序列事件中的一环。
2015年8月与苏宁的“世纪联姻”之后，苏宁在天猫有了一级入口，还有从“苏宁生活广场”到“易购直营店”等4000多家线下零售商。苏宁云商2016年第四季度的营收预告已经显示其盈利能力，包括中心、海通等多家机构纷纷预测17年开始苏宁云商就会持续盈利。2017年伊始，苏宁官网直接挂出新闻《加快互联网门店布局，苏宁2017年再开1100家新店》，扩张计划包括100家新“云店”和1000家新直营店的计划。
2016年11月，阿里投资21亿元，获得三江购物35%的股权。此外，阿里2.67亿注资闪电购、继续增持苏宁云商、继续跟投易果生鲜、1.5亿美元领投盒马生鲜。这些举措的目的在于实验地方生鲜食品购物的新模式和体验。
2017年1月，阿里尝试私有化银泰商业，并成为其控股股东，持股74%。
与苏宁、百联、银泰的深度合作，加上生鲜零售领域的举动和布局，证明阿里意在打造一个贯穿线上-线下的复合渠道平台。
复合渠道就是“新零售”？
经历了各种新旧更替，大众逐渐形成了“线上提供方便、线下提供体验”的概念。似乎电商和传统零售商殊途同归，融合到了一起。然而仔细分析会发现，线上做全渠道，与线下做全渠道，虽然有着很多联系，却有显著区别。
线下的传统零售商做线上，侧重点还是倒流到实体平台上进行服务。这导致在很多情况下，其线上和线下渠道在产品，价格，和服务上产生差别，尤其是当线下渠道主要是由加盟商组成时。因此，虽然传统零售商可以简单照搬纯电商的模式建一个线上渠道，但是却不能把自己线下的模式完全复制到线上。
与此相反，电商开设实体店更多地是增加一些端口，吸引更多的流量到线上。因此考虑的核心是如何尽量帮助和引导顾客的购买决定过程。比如，易趣网和澳大利亚零售商Myer合作，创造了世界上第一家虚拟现实百货商店。利用eBay的虚拟现实技术，戴上HTC的虚拟装备，顾客就可以“身临其境”地浏览Myer所销售的12500款产品，并进行在线购物、邮寄。如何使购买的过程更便捷、有趣，是线上零售商热衷于思索的问题。这导致了纯电商可以将其线上的模式毫无顾虑地在其线下店复制。
而一旦网络和社交平台上的模式照搬到线下，就会产生强大的吸引力。亚马逊的书店就是一个很好的例子。在书店内，所有书籍都是封面朝顾客摆放，并按照亚马逊上的评分系统进行陈列、每一本书下面都有顾客的真实评论。也就是说，亚马逊将它的网络书店打造成了现实版本。这样一来，线上零售商就有了一流的体验店，在不触碰服务的前提下，实现线上线下融合。
由此可见，虽然市场上越来越多的复合渠道出现，由于各自基因的不同，这些渠道也展现出不同的模式。纯电商的复合渠道会利用其强大的数据后台以及各种新技术来增强购物体验，逐渐用技术代替人的服务，把一些产品带到线下。而传统零售商会越来越强调环境及人的服务，坚守其线下阵地。
关于未来的思考：Amazon Go究竟在做什么？
Amazon Go究竟在解决什么问题呢？几乎所有便利店都面临着一个共性难题：如何在狭小的空间内，实现高峰期客流周转。最直接的解决方式，就是去除人工收银的环节，让购物体验尽可能简化。亚马逊的做法是通过大量的创新技术，识别顾客身份，并追踪他们的购物路径和选购行为。当顾客拿起某一项商品，该商品会自动被放入其亚马逊购物车；当顾客改变主意，将商品放回货架，购物车自动将商品去除。当购物完成，顾客可以直接带着商品走出商店，亚马逊账户会直接扣款并发送账单到客户app。
位于中关村的便利店创业公司便利蜂选择的是引导客户进店时扫码，通过Wifi定位。之后，用户通过手机扫描商品条码，加入购物车，选择手机支付。但是，这个办法并没能完全解决效率问题，因为用户在挑选产品时依旧需要扫码，而且店员也需要进行人工的审核，避免顾客多拿。当顾客手中商品很多、恰逢早中晚高峰期时，这个付款方式的弊端就完全显现出来了。效率问题依然没被完全解决的同时，安全性反而被打上了一个问号。
日本罗森和松下合作开发过一款无人结算的产品。顾客使用的专用购物篮上面有条形码。每次选择一款产品，客户用手机扫描后放入购物篮，结账时将购物篮放在指定的位置上，即可知道总消费金额。结账完成后，购物篮底部会自动收缩，将购买商品自动装进购物袋。但是，这种模式也避免不了扫码绑定身份、扫码进行选购、扫码进行支付这三个步骤。
现在倒过来看，就发现了亚马逊的精明之处。Amazon Go是目前唯一一种能够实现只扫一次码即可完成整个购物流程的方式。
(本文作者介绍：上海高级金融学院市场营销学教授。曾任长江商学院市场营销学教授及品牌研究中心主任、加拿大英属哥伦比亚大学尚德商学院市场营销系副教授及Finning Junior讲席教授。)