来源公众号：21金融圈
前天，姚振华欲血洗整个王石管理层，手段凶狠至极，令人咋舌。
在拿下万科第一股东地位后，尽管万科明显不屑、甚至略带侮辱的言论，但宝能一直隐忍，直到确定出狠手、重手的相关条件具备后，才抛出“内部人控制、损害其他股东利益”，保护中小股东利益等大帽子，图穷匕见，要求更换全部董监事，开始步步都是一步杀。
事实上，今天发生于万科的这一幕，
也曾出现在深圳另一家上市公司——— 南玻A。
快准狠进攻，成为第一大股东；改选董事会，完全控制一家上市公司。
2015年，南玻开始成为宝能的围猎对象，通过二级市场的不断增持、5次举牌以及定增，宝能系成为原本股权分散的上市公司深南玻的第一大股东。而在此过程中，南玻的高管团队和董事会经历了一场洗牌———副总裁张柏忠率先辞职，原来的9名董事会成员中，4名先后辞职。
今年初，三名宝能代表经改选进入董事会。对比南玻和万科，同样因为股权分散成为宝能的猎物。不过，万科毕竟与南玻不一样，面对万科，宝能似乎没能像从前那么快准狠，双方亦未能很快戏剧性地握手言欢。
股权分散的南玻
宝能与南玻的故事，始于2015年初。
和万科一样，中国南玻集团股份有限公司也是深圳企业，成立于1984年。作为一家中外合资企业，1992年2月，南玻A、B股同时在深交所上市，成为中国最早的上市公司之一，是中国玻璃行业和太阳能行业的龙头企业。
外 界认为，股权分散是南玻与万科一样成为宝能猎物的主要原因。南玻2014年年报显示，最大单一大股东北方工业持有南玻A7516.79万股，仅占总股本的 3.62%。此外，新通产持股6205.28万股，占总股本的2.99%；深国际持股5392.88万股，占总股本的2.6%。尽管深圳国际控股有限公司 通过深国际以及新通产持股为公司第一大股东，但合计持股比例也仅有5.59%，其余股东持股比例均低于5%。
这样的股权结构，注定一旦成为猎物，宝能可以以较低的成本获得重要的控股地位。南都记者查阅相关资料，宝能旗下的前海人寿自2015年2月份开始在二级市场大量买进南玻A股份，经过不断地增持以及前后5次举牌，截至2015年底，宝能系的前海人寿以及钜盛华、承泰作为一致行动人，合计持股比例占南玻总股本的21.8%。
从抵抗到服软到血洗董事会
和 万科一样，在宝能的不断进攻中，南玻并非一开始就束手就擒。2015年3月，面对宝能系的不断进攻，南玻管理层已经料到有可能面临被控制的局面。为了阻止 宝能，3月19日，南玻宣布，停牌筹划非公开发行股票事宜。并随后在3月27日召开董事会会议，通过修改公司章程、修改股东大会议事规则、修改董事会议事 规则和修改独立董事工作制度4项议案，提请股东大会审议。
根据南玻公告，彼时的南玻高管层曾试图以苛刻的条件限制现有董事和监事的更换，防止举牌方宝能系掌控董事会。其中包括提出增加“董事会每年更换和改选的董事人数不超过董事会总人数的五分之一”等针对性条款。
但 此举随即引发了前海人寿的强烈反对，并同样以“内部人控制的方式”谴责彼时的南玻高管团队。前海人寿认为，南玻上述行为“不合理地限制了股东改选公司董事 的合法权利，过度维护现有董事的董事地位，导致公司成为‘内部人’控制的公司”，甚至违反了相关法律规定，谴责南玻董事会通过对董事、监事提名规则和选举 规则的修改，限制公司股东所享有的提名权和表决权，以维护现有董事的董事地位以及董事会对公司的控制权。
随后，前海人寿随之提请公司股东大会增加审议5项临时议案，其中便包括《关于提请股东大会否决公司董事会提出的公司章程及相关制度修订案的议案》。
双方的对抗，直接导致股东大会被迫延期。但随后，事情的发展却发生转折性的变化———对抗的双方突然握手言欢。4 月15日，南玻与前海人寿双双宣布撤回各自议案。谁也没有料到，2015年4月23日，南玻发布定增计划，拟以8 ．89元/股的价格向前海人寿和北方工业合计发行不超过1 ．8亿股，募集资金总额不超过16亿元。其中，前海人寿将以现金10亿元认购1 ．12亿股，北方工业将以现金6亿元认购6749.16万股。
定增完成后，前四大股东仍为前海人寿、北方工业、新通产、深国际，持股比例将变更为8.84 %、6.33 %、2.41 %和2.16%，前海人寿晋升为南玻单一第一大股东。这也是南玻A自2010年以来首次出现持股比例超过5%的单一股东。
尽管南玻A在公告中表示，定增完成后，公司股权结构仍相对分散，发行后公司仍不存在实际控制人。
但实际上，几乎与此同时，宝能开始逐步清洗南玻董事会及高管层，并最终在董事会中安排进3名“宝能人”。
从公开资料看，2015年5月7日，南玻A发布权益变动报告书，宣布前海人寿的持股比例由5.02%升至10.04%。5月22日，南玻A副总裁张柏忠辞职。11月2日，前海人寿及其一致行动人的持股比例升至25.05%；11月~12月期间，董事郭永春、李景奇、陈潮、严纲相继辞职。
今年，“宝能人”开始入局。今年1月6日，南玻第七届董事会第十次会议以5票同意，0票反对，0票弃权表决通过了《关于补选公司第七届董事会董事的议案》。在该议案中，补选的四位董事陈琳、王健、叶伟青、程细宝中，除了王健其余三人此前均在宝能系的前海人寿或钜盛华任职。
看到这里，你是深表佩服，还是会毛骨悚然？
揭秘姚振华：低调 独断 信风水
姚振华究竟是怎样的一个人，可以舞动银行、保险、券商、基金等各式金融工具，将万科控股权“玩弄于股掌之中”；他又有着怎样的性格色彩，领导前海人寿以五六倍的速度扩张保费规模。
大老板与小老板
在宝能系内部，员工们私下把姚振华称为“大老板”，将姚振华的弟弟姚建辉则称为“小老板”。
大、小老板之间，有着鲜明的个性差异，其角色分工也如中国大多数兄弟一样。“简单说，大老板是艰苦奋斗型，小老板是随和享受型，大老板对自己、对公司的要求比较高，该发火的时候发火，小老板为人就更加随和。”宝能系员工陈乐（化名）对本报说。
员工们切身感受到姚振华对于工作的重视。“除了出差或外出办事应酬等，他几乎都在办公室，早上8点半到办公室，和其他员工一样上下班打卡，有的时候甚至周六、周日都能看到他在办公室加班。”陈乐说。
“按照广东的传统，每年春节回来，大、小老板都要派红包利是，可以看到的场景是，姚振华站在开门红的会场里，员工在外面排长队，他亲自把红包一一分发到员工手上，而小老板却不一定亲力亲为，大多是他的秘书给大家派红包。”陈乐说。
“大老板比较敬业，小老板没有什么架子。”宝能系的另外一名员工也是如此评价。
正如中国大多数处于发展中的民营企业一样，老板就是主心骨、就是一切，对于宝能系来说，姚振华的决定就是公司的未来。
如 果说万科是一头狮子领着一群狼，即便最大的那头狮子出去游山玩水，留守的狼群依旧可以开疆拓土的话，在一名接近宝能系的知情人士看来，“宝能就像一头狮子 领着一群羊。”他对本报说，宝能系能发展到今天，靠的就是姚振华，要进入哪个行业、退出哪个行业，都是由姚振华拍板决定。
当整个商业机体的发展与未来都押注在一个人身上时，必定要对这个人提出更高的要求，比如要有更高的视野、更敏锐的洞察力，以及更加专业丰富的知识框架。
公开履历信息显示：姚振华于1988年~1992年就读于华南理工大学工业管理工程和食品工程双专业，仅就其专业背景而言，无论对于地产业、保险业，抑或是他曾经动用过的其他金融杠杆，姚振华都是一个“门外汉”，从门外汉修炼到一个敲门的“野蛮人”，只能依靠更多的努力。
宝能系员工唐建明（化名）告诉本报，姚振华时常要求下面员工要多看书、多学习，才能跟上时代发展的步伐，他会不定期给员工推荐他自己看过的书籍、文章，去年，他还曾要求员工读周鸿祎的《我的互联网方法论》。
“对政策的把握与解读非常到位，善于结合政策发掘行业商机，可以说，宝能在地产、物流、文旅、医疗、教育等方面的多元化发展之路都是姚振华不断研究的结果。”唐建明说。
姚振华此前曾担任广东省政协常委，2013年换届后不再担任政协委员，一名广东省政协工作人员对姚的敏锐嗅觉也深有同感，他对本报说：“感觉他对于领导讲话比较认真研究，对政策把握得比较好，对商机很敏锐。”
上述工作人员说，姚振华人很客气，每次有重要领导出席的会议他也都会来，有一次各界别委员座谈会，他很重视，还积极地准备了发言，讲得很切入要点。另有一次，国家统计局的人来给政协委员讲课，他没空来，还专门叫人帮他录音回去听。
独断与果断
当然，这种单单倚靠老板一个人做出判断的商业机体，也极容易强化对老板独断性格的依赖感，最后衍化出整个企业由这种独断性格主导的发展模式。
“之前，我曾经参加过一次前海人寿的临时股东大会，当时，几个股东都来了，但会场里基本是姚振华一个人在说，审议的议案，姚振华拍板同意了，其他股东也就跟着同意了。”宝能系员工王晓菲（化名）对本报说。
陈乐说，在宝能内部会议上，姚振华通常有两种风格：要么，他沉默地听；要么，他包场地说。“大老板口才很好，原本预定一个小时的演讲时间，他通常能说1个半到2个小时。”
“姚老板每次讲话时间都比较长，”唐建明也说，姚振华口若悬河，现场讲话极具感染力和煽动性。与一般的潮汕老板相比，姚振华的知识储备、工作能力和眼光都要强得多。
尽 管王石不屑姚振华“入主东宫”，但对其口才还是印象颇深的，“我见过姚老板一次，在冯仑的办公室谈了四个小时，从晚上10点到凌晨2点。”“他还是挺健谈 的，有点收不住嘴。主要谈了他的发家史，也谈了对王石的一份欣赏。”2015年12月17日，王石在北京万科的内部谈话中说。
“大老板一旦看好哪个行业，说干就干，不行再调整。”宝能系前员工刘强（化名）说，“折腾”是宝能系这些年的常态，在未来几年中，或许还会继续“折腾”。
“只要他判定某个行业有前景，就会大力布局，并寄望在短时间内冲进行业前列，一旦发现决策失误，就会快速自我否定、转变策略，无论此前投入多少，当断则断。”上述接近宝能系的知情人士说。
2013年，宝能宣布大力进军商业地产，要在5年时间内投资1200亿元，到2018年开发建设40座创新型购物中心，全部统一自持经营。这意味着，宝能平均每年要投入200亿元，需要面临较大的资金压力。
在姚振华的主导下，宝能商业地产决定效仿万达用物业销售养资产的模式，在全国各地斥巨资布局城市综合体。然而，2014年以来房地产市场环境骤变，全国库存积压严重，尤其是三四线城市的销售形势不容乐观。
“姚振华意识到此前高速扩张的策略已不再适用，便迅速收缩、放缓，并放手让小老板来接管。”刘强说。
例如宝能原本在2013年宣布要投资300亿元，在芜湖江北进行大规模建设，但到了2015年9月却退掉了其中三块地，损失了1.3亿元的履约金。
自己人和外人
“万宝之争”也再一次引发了人们对潮汕商帮的热议，事实上，每一个商帮的背后都会有一些显著的符号，而在潮汕商帮里，“自己人”或许就是符号之一。
对于潮汕人来说，“自己人”有着更深的含义，比如，潮汕人开的餐馆，会以“胶己人”命名，而“胶己人”正是“自己人”的音译。
“自己人”再不济也是自己人，而外人再好，也是外人，从外人晋级为“自己人”则要经历时间、忠心的历练。在宝能系内部，姚振华的管理框架内，同样有着“自己人”和外人的差异。
陈 乐说，比如在前海人寿，员工基本可以分为两个阵营：一块是从宝能系其他板块转入前海人寿的人，他们跟了姚振华多年，掌握人、财、物等核心部门，可以说是 “自己人”；一块是外聘的业务人员，他们的薪水可能很高，但同时承担着为公司带来高业绩的压力，是相对的外人，干不好就得走人。
当初，宝能商业地产决定效仿万达模式时，为了迅速学习标杆、寻找捷径，宝能甚至用高薪从万达大规模“挖角”，张春昊、亢小燕等万达前高管先后加盟宝能。
“但张春昊、亢小燕两员万达前大将来宝能不到一年就离开了。”上述接近宝能系的知情人士认为，姚振华做事较为激进，对于新进入的行业一般都要求在短时间内实现爆发式增长，挤入行业前三，最差也要在行业前十，压力很大。
“在前海人寿，其业务团队六成是中国平安过来的人，三成是其他保险公司的人，其中，IT团队基本都是平安的人。”陈乐说。
这些人的到来，是要用业绩说话的。外界对于前海人寿的颇多争议之一就是三年换了三名总经理，内部高管变动如同“走马灯”，陈乐说，高管变动无外乎两条原因：一是业绩达不到要求；二是忍受不了内部文化。
当然，除了大、小老板之间的血缘关系外，但凡自己人，必是经历了时间和忠心的考验。比如，多名员工对本报透露，前海人寿的监事会主席陈琳是姚振华的老部下，姚振华对其极其信任；另外，前海人寿副总经理、银保渠道负责人姜燕由于业绩突出，受到姚振华的赏识。
在2012年到任前海人寿前，姜燕曾在合众人寿担任副总裁，分管银行保险业务和法律合规部。
在保险圈内，大家对于银保业务也是心知肚明：依靠银行渠道大量销售短期理财型产品，虽然能够在短时间内带来保费的迅速飙涨，但却难出利润，通常是新成立的保险公司借此迅速占领市场。
银保渠道是前海人寿保费收入的主要贡献源，其披露的2014年年报：银保业务在保险业务收入中的比例高达98.17%。
凭借银保业务，前海人寿的保费收入犹如坐上过山车，保监会最新统计数据显示：2015年前11月，前海人寿原保险保费收入151.70亿元，是2014年同期保费收入的5.10倍，是2014年全年的4.50倍。
低调与高调
除了“自己人”以外，低调也是潮汕商帮的另外一个符号，姚振华的低调与王石的高调形成鲜明的反差，以至于众媒体在选用姚振华的照片时，用来用去就是那么一张。
姚振华曾担任过华南理工大学深圳校友会会长，据华工大做过校友工作的老师回忆，姚振华十分低调，当初校报的学生想要采访他，也要经过不小的努力。
早在2014年的福布斯富豪榜中，姚振华便以45.3亿元的身家位列第359位。但财富似乎并不是姚振华的终极追求，在个人生活方面的一些细节，甚至能看出这位富豪过得相当节俭。
“我 记得有一次开会，他拿自己的手表举例，他说自己有块天梭表，用了八九年了，不还是一样可以用，意思是何必要花十多万买名表。”王晓菲说，有一次还听说，姚 振华的秘书为他买了一双价值7000元的皮鞋，姚振华拿到后非常生气，认为太浪费了，把秘书骂了一通，秘书把鞋退了回去，又买回一双价值2000元的皮 鞋。
“该省则省，该花则花，对公司经营有利的费用，他毫不吝啬。”王晓菲说。
由于大老板出口成章，宝能系内部还曾经印发过两本专门收录姚振华在各种场合、会议中讲话纪要的小册子。
日 前，本报也从相关渠道拿到了这两本名为《姚振华董事长论管理》的小册子，其中的内容包括姚振华对公司战略、机遇优势、选人用人等多方面的观点集锦，在小册 子的首页写道：陈琳监事长评价说，“这本册子凝聚了董事长关于前海人寿经营管理、选人用人、文化制度和自我管理的理念和智慧，是前海人寿企业文化的核心， 是前海人日常工作的指导原则。”
通常理解上，这种语录性的手册带有某种程度的个人崇拜意义，或是地位的，或是精神的。
作 为潮汕人，姚振华身上也有着诸如对风水的信奉。“有一次，宝能旗下一块地举行奠基仪式，说是一定要选一个固定的时间点挖掘机才开始启动，而员工在搬动沙盘 模型的时候，不小心把一个楼的模型晃倒了，姚振华当场发火，当时，台上站着高管，台下站着员工，气氛显得很尴尬，姚建辉在一旁劝着姚振华，打圆场。”王晓 菲说。
在宝能系员工们的眼中，大老板此次举牌万科“令人振奋”，一名离职的宝能系员工对本报说：“在我的朋友圈里，每天都是前同事的各种转载刷屏，他们看上去都挺开心，尽管这事儿跟他们其实并没多大关系。”
结语：
无 论是一头狮子带着一群狼，还是一头狮子带着一群羊，改革开放三十多年，在激烈的市场竞争中，中国企业已经形成了许多种行之有效的管理模式，甚至在现代的企 业管理学教科书中也将成为经典案例。在市场经济初级阶段，这些模式野蛮生长，韧性十足，或是汲取了中国传统文化的精华，或是农业社会草根商业意识的现代化 变种，或是经济体制转型中的创造性适应，没有高下之分，适者生存，成王败寇，只有时间能够告诉我们：姚振华和他的宝能是否走对了路。
