“自由、豁达”式索尼的创业理念，也是索尼文化的核心，这种企业文化为索尼走向世界提供了精神支柱。和其他研发企业一样，这种宽松的企业文化我们可以在美国的很多高科技公司中找到。早在1961年，索尼就设立了“社内募集制度”，新设的研发团队在公司内募集人才，职工可以自己募集无需上司批准，最终的人事权不在人事课而是在研发部门。这一制度促进了企业内的人才交流，起到了人才能量才录用的效果。索尼对于人才的渴求不仅在企业内部，对企业外部的人才也是求才若渴。值得我们一提的是，索尼对外国人才一视同仁，只要有才能同样会得到器重。索尼的研发人员在完成公司下达任务之后，可以对自己有兴趣的课题进行研发。赫赫有名的游戏机“PlayStation”就是出自久多良木健的个人研究。这种兴趣本位主义的企业风气促进了索尼的研发的同时，削弱了职工的成本意识，信奉技术至上。
索尼的企业管理和传统的日本企业一样，采取了水平式的分散管理，各部门的权限很大，部门间一般不相互干涉，其他部门的决定也不予横加指责。部门间的摩擦没有正式的部门予以调解，靠各部门主管的私人间的关系私下解决。这种让中国人无法理解的调解方法在日本比比皆是，要读懂日本必须理解这一特点。在出井伸之出任索尼社长之前，四位社长都是属于创业者世代，在索尼内部都有很高的威信，当部门间有摩擦时，这些社长依靠自己的威信充当调解者的身份，因此，在很长一段时间里，索尼内部的部门间摩擦没有尖锐化。
1994年，出井伸之从大贺典雄手中接过社长的接力棒时，索尼的财务状况已经相当糟糕。公司的总资产从1986年的1.6万亿日元，增加到4.9万亿，有息负债从1987年的3400亿，猛增到1.7万亿日元。严重的财务问题迫使出井伸之不得不把压缩负债，提高资本收益率作为其首要任务。出井伸之上台之后，一改过去的事业部管理体制，改为财务和经营管理上几乎独立的“公司内公司”管理体制，其目的是为了提高职工的成本意识和明确责任所在。这一改革很快有了明显的效果，1993年度的决算的销售额和纯利润分别为3.7万亿日元和153亿日元，到了1997年度，以上两数字分别是6.7万亿日元和2200亿日元；有息负债也从1.7万亿日元减少到1.3万亿日元。
这种美国式的追求短期利益的经营管理方式，和索尼的企业文化以及研发企业的特性是格格不入的。很多矛盾很快就凸显起来，特别是以下两类的矛盾对索尼经营给予了致命的打击。
首先，过于追求短期利益，造成一种经济学称为“遗留问题（Legacy Problem）”的不良后果。“公司内公司” 提高自身的业绩最简单易行的方法就是压缩库存和减少投资。大家都知道投资能创造长期利益，短期是生产成本的一部分，特别是研发性投资很难在短期内出利润、失败的风险也很大，加之压缩库存有极限，所以减少投资变成“公司内公司”提高自身业绩的理想方法。其结果是延长使用已有资产。我们已经在此连载的第三回中提到，彩电行业的发展趋势从显像管变成平板液晶屏的时候，索尼却迟迟不愿意放弃“WEGA”的生产流水线。有很多原因造成这一结果，但是我们不得不说，电视机部门为了追求其短期利益不愿放弃已有资产是造成此结果的主要原因之一。
第二，“公司内公司”的独立核算造成各部门间相互牵制有时甚至火拼，经营学称之为“部门本位主义（Sectionalism）”。第二回中我们提到，在开发数码音乐播放器时，索尼的不同部门开发了两款不同的音乐播放器，这是“部门本位主义”的典型例子。索尼的一位高管曾直言不讳地承认道：索尼拥有音乐和影视的子公司对开发数码音乐播放器不但没有变成优势而是成为了绊脚石。
在像索尼那样的大公司里，“部门本位主义”是一种常见的大企业病，其他公司也普遍存在。关键的不是其存在而是索尼无任何体制阻止其发作。造成此结果的一个原因是日本式经营管理的分散管理的弊端，另一个原因是当时索尼社长出井伸之的无能，关于这点我们将在下回连载的索尼人事问题中和大家讨论。我们曾在以前的连载中指出索尼是一个典型的日本中小企业的扩大版，最重要的理由在于索尼的企业的管理不是靠经营管理机制，而是靠人治来进行的。
