来源：品饮汇观察
2026年第二季度的线下零售数据，给饮料行业泼了一盆冷水。
马上赢最新数据显示，2026年Q2线下零售饮料类目销售额同比下滑11.78%，跌幅在乳制品、休闲零食、方便速食、冲调品等主要快消大类中居首，甚至超过方便速食。更值得警惕的是，这种下滑并非均匀分布——在包装水、有糖即饮茶、无糖即饮茶、即饮果汁、汽水、能量饮料、运动饮料、即饮咖啡、中式养生水九大典型类目中，仅无糖即饮茶与即饮咖啡两个类目实现同比增长：无糖即饮茶以16.10%的增速一枝独秀，即饮咖啡微增0.35%；而中式养生水暴跌20.10%，即饮果汁下滑14.84%，汽水下滑12.23%，有糖即饮茶下滑11.17%，包装水、能量饮料、运动饮料也均出现8%–10%的下滑。
数据背后，是三重压力的叠加。气候层面，今年入夏以来全国大部雨水偏多、平均气温偏低，削弱了汽水等传统解暑产品的旺季势能；渠道层面，零食折扣店、硬折扣超市、即时零售等新兴业态以“高周转+低加价”的模型疯狂分流传统商超客流，把饮料作为引流品大打价格战；消费层面，“减糖”、“配料表干净”从尝鲜需求演变为大众刚需，健康化与功能化成为仅有的两条增长主线。
◎图源：小红书用户@在等退休的me er
同时从企业上新数量来看，今年上半年饮料九大细分品类新品数量近乎腰斩，即饮果汁新品同比减少546个，中式养生水减少140个，汽水减少110个。品牌方用脚投票——在终端动销不畅时，强行推新只会拉低新品存活率。
这是一个典型的“供给端失灵”信号：当消费者的饮水逻辑从“解渴+口味”切换到“健康+功能+情绪”，传统经销商赖以生存的“大品牌铺货、走量赚差价”模式彻底失效。马上赢情报站指出，今年饮料市场的低迷，除了天气与缺少体育赛事等短期因素，“成本上涨、价格下卷”的死亡螺旋，才是深层结构性原因。
正是在这样的拐点上，“货盘重构”从可选项变成了必答题。
郑州龙婷贸易的身影，因而被推到了行业前台。这家从传统代理起步的饮品供应链企业，如今已为全国超过6000家商超渠道供货，近三年水饮板块保持约30%的增长，其中大部分利润来自整体输出的“趋势水饮货盘”——它做的不再是“送一瓶茶、送一瓶水”的物流生意，而是替商超“组一盘趋势货”：洞察区域市场的饮食偏好与消费习惯，反向定制货架方案，把高毛利、高适配的新锐单品与一线大牌重新组合，并把动销责任一肩扛起。
龙婷的实践揭示了一个正在发生的行业转向：优秀的经销商不再是产品中间商，而是终端渠道的货品服务商、增长赋能者。它们能够根据区域市场、终端业态和消费习惯，组合出"高周转、高毛利、高适配、价盘稳"的专属趋势货盘，既帮助终端解决动销难题，也稳固自身渠道话语权，拉开与同行的差距。
传统商超的饮料区，正面临一个尖锐的矛盾：一线大牌利润薄如刀片，新兴趋势品动销不确定，消费者却在用脚投票走向折扣店和即时零售。谁能把“数据洞察+趋势选品+场景化组货”这三件事捏合起来，谁就能在传统分销崩塌的废墟上，重建渠道的话语权。
带着这个问题，「品饮汇观察」专访了掌握线下近6万家门店真实数据的马上赢，以及从传统经销商向“渠道服务商”转型的龙婷贸易，试图还原一场发生在饮料货架上的渠道重构实验。
以下为对话内容，有删减：
Q1：曹老师，您作为掌握了终端真实数据的专家，给大家分享一下马上赢看到的现象，以及从这些现象得出的结论是什么？
A（马上赢品类管理专家 曹伟）：马上赢是大数据公司，目前监测了线下接近6万家门店的数据，涵盖商超、便利店、杂货店的线下零售数据。7月第二季度数据出炉，我先给大家讲一下饮料品类的新变化，以及主要品类的份额、涨跌情况。
二季度重点监测的几个快消大类表现都不好，饮料是下降最多的，降幅11.78%，一季度降幅是4个点，本季度跌幅进一步扩大，高于方便面。除速冻和冲调有3%增长外，其他大类都在下跌。
◎图源：马上赢
我们分析饮料下跌有三个原因：一是气候原因，今年厄尔尼诺现象极端，欧洲在抢中国空调，国内气温虽不算异常，但降雨极多，5月是历史上下雨最多的月份之一；二是渠道分流，线下零食折扣店已有接近五六万家门店，把饮料作为引流品大打价格战，分流了传统渠道的销量；三是经济下行，这是全品类共同面临的问题。三个原因叠加导致饮料整体表现糟糕。
虽然整体饮料同比下滑，但仍有细分品类增长。即饮茶虽环比上季度下降，但对比大盘表现仍不错；即饮奶茶和即饮咖啡是唯二第一季度、第二季度都保持增长的品类。
我再用四象限模型给大家拆解下品类表现：横轴是单品类占饮料整体份额，纵轴是销售额同比，中位线是-11.05%（即大盘跌幅）。第一象限是份额大、增长快的明星品类，第二象限是份额小但增长快的潜力品类，第三象限是份额小、增长慢的衰退品类，第四象限是份额大但增长慢的成熟品类。
从二季度数据看，真正的明星品类只有即饮奶茶，份额在平均线以上且保持增长。即饮茶是当前第一大品类，占比约17%；其次是乳饮料，占比15%，处于下跌状态；包装水占比12%，好于平均水平但仍下跌；碳酸饮料占比11%，跌幅和大盘基本持平；能量饮料和运动饮料好于大盘，保持增长；即饮咖啡接近零线，处于潜力和明星象限的交叉点；中式养生水跌幅超25%，表现最差。
从品牌表现看，农夫山泉、可口可乐、东鹏特饮二季度份额增长，其余头部品牌均在下降。新品方面，今年饮料企业推新非常谨慎，去年即饮果汁新品有1182支，今年只有679支，近乎腰斩。无糖茶新品去年57支，今年18支；有糖茶新品去年119支，今年基本持平，其余品类新品数量均大幅减少。
◎图源：马上赢
分品类看：
1. 即饮茶：当前第一大品类，核心趋势是有糖向无糖转化。二季度无糖茶份额增长5.87%，占比已达37%，有糖和无糖茶的比例已接近4:6，这和消费者健康意识提升直接相关。无糖茶赛道东方树叶一家独大，二季度份额达87.8%，接近90%，同比涨6.29%，销售额同比涨25%，几乎以一己之力带动无糖茶增长。第二名三得利仅占3.5%份额，其余品牌如康师傅、果子熟了、统一份额均仅1%左右。
2. 即饮奶茶：原本是成熟赛道，长期被统一阿萨姆垄断，份额曾达70%-80%。本季度出现两个黑马：喜茶占比6.4%，东鹏港式奶茶占比3.5%。喜茶去年8-9月上市，不到一年冲到品类第二，增长势头非常猛。从区域分布看，喜茶在华中、华北、山西、安徽超过10%，东北份额达25%，这和百荣市场的辐射高度相关，是通过百荣大商对接几百个区域头部超市快速推向全国的结果。
◎图源：小红书用户@momo
3. 即饮咖啡：表现亮眼的品类。雀巢目前是第一，东鹏大咖依托能量饮料在华南（两广地区）的渠道力，复用经销商和地推资源，在咖啡赛道也表现不错，份额涨2.5个百分点，达14.6%。瑞幸今年3月才上市即饮产品，份额涨1.77个百分点，增长曲线非常陡峭，小蓝瓶已成为网红产品。。
4. 运动饮料：整体表现不错。农夫山泉布局了两个品牌，尖叫定位专业运动补水，今年新推的农夫山泉电解质水定位日常补水，表现都较好。东鹏补水啦卡位中低端价位，份额同比提升2.94%，增长势头猛，农夫山泉电解质水今年3月上市，当前份额已达2.54%，仍在增长；补水啦保持上升趋势，尖叫则处于下跌通道。
以上就是一二季度饮料市场的整体情况。
Q2：邱总，你们在刚刚马上赢提出的数据背后，读懂了什么样的信号？通过什么样的方式在面对终端渠道服务的时候掌握了相对的主动权？
A（龙婷贸易商超渠道货盘重构官邱卓）：基于2026年二季度饮料市场数据，我们读出了几个核心信号：
第一是两条增长主线明确：提神和健康。提神赛道的即饮咖啡增长7.3%，即饮茶增长5.7%，是当前最强的增长引擎，反映消费者对功能性饮料需求旺盛。这类商品我们公司会优先做资源保障和库存管理，争取更多品牌新品、首发和促销资源。健康赛道方面，无糖茶CR5高达97%，属于巨头垄断的成熟市场，我们操作时把它作为引流品建议客户备货，同时关注新兴品牌、新品类的破局机会，一旦发现趋势新品第一时间引进。同时要规避下滑品类：非冷藏即饮果汁较大盘下降15.1%，运动饮料整体下滑8.8%，果汁要根据季节性做防积压储备，运动饮料要细化选品，避免一刀切操作。
第二是锚定品牌扩张期，和品牌实现合作共赢。当前饮料市场变化极快，渠道、供应商、品牌本质是竞合博弈关系，大家都好才能让每个环节都好。积极扩张的品牌是服务商实现增量的最佳盟友，比如东鹏补水啦在饮料大盘下滑的背景下，多省市占率逆势大幅上升，完全处于激进渠道扩张期，建议各地经销商主动接洽，利用本地渠道优势成为其扩张伙伴，争取品牌政策倾斜。另外，瑞幸和喜茶本质是水吧产品即饮化的进程：它们先在门店破圈，再推出即饮产品，带动了即饮咖啡集中度的提升。建议各地同行密切关注这几个品牌的铺货策略，争取合作优势，提升自身渠道吸引力。
第三是利用根据地地图做精准铺货。马上赢的冠军地图可以指导我们做差异化和精益化的区域运营，识别强势区域和机会区域。比如喜茶市场占有率≥25%的省份，我们视为硬通货，从2025年9月接这个品到现在出货量约15万标箱，这类区域必须保证货源充足，作为大卖场引流品操作，同时深度绑定品牌的运营模式和市场宣传，以这个品提升自身渠道吸引力。机会区域比如东鹏补水啦市占率快速提升的省份，属于品牌战略进攻区，这些弱势区域要配合品牌做地推、促销和营销，协助品牌开发市场，不要一刀切操作，要根据品牌在区域内的市占率和增速制定差异化的铺货和营销方案。
◎图源：马上赢
第四是风险预警。饮料大盘同比下滑近11.8%，超出预期，说明消费者消费趋于谨慎。建议大家优化库存周转，精简长尾SKU，集中力量办大事，把资金、仓储和优势资源集中在高周转核心单品上，确保现金流健康。另外无糖茶高度垄断，CR5达97%，除了头部品牌和新生的结构性商品，小众新生品牌生存压力极大，中小经销商引入无糖茶新品时不要盲目跟风，要规避动销风险。
Q3：邱总，你们作为渠道服务商，和传统单纯供货的经销商区别是什么？你们服务一家超市、一家终端渠道，第一步做什么？
A（龙婷贸易商超渠道货盘重构官邱卓）：两者的底层逻辑完全不同。传统经销商是给商超送一堆货，本质是物流配送+履约结算，依赖一线大品薄利多销，竞品和竞商多，可替代性极强。而龙婷做的是替商超组一盘趋势货，是现代供应链的品类运营商，核心差异体现在三个维度：
云逻辑不同。传统模式赚的是资金周转利差，依赖大品走量，但大品周转要求极高，比如农夫、可乐要求周转天数控制在30-40天以内，超过就会被列入供应商红线监控，且毛利仅15%-20%。我们的模式赚的是时间差和信息差带来的高附加值，锚定的是单品毛利30%-40%的新锐单品，不要求海量出货，靠提升消费者新品尝试意愿，提升卖场坪效和每平米利润产出。
第二是风险承担不同。传统模式下经销商承担暴进暴退的风险，比如做冰糖雪梨，一次送5000件到仓，分到门店只卖了1000件，退回4000件，损耗全部由经销商承担，传统KA对滞销货的管控也不完善，经常直接退回给供应商。我们的模式承担动销责任，基于对商品和消费趋势的精准预判，敢于向客户承诺卖不动由我们负责调换处理，这是传统配送商做不到的壁垒，也是我们的护城河。
第三是角色定位不同。传统模式是被动补充，经销商只是货架填充者，陈列位置、方式完全由采购和门店决定，处于被动地位。我们的模式是主动规划，转型为货架规划者，不仅能提供新品和商品，还能拿出平面规划图纸，甚至打造饮料品类的情景专区，主导品类结构和陈列方式，替采购做了大量工作，让采购从决策者变成配合执行者，这是我们能被客户认可的重要原因。
进场第一步绝对不是拿报价单谈价格，而是先做调研、再诊断、最后给处方，本质是做处方师而不是简单供应商。具体流程是：
1. 闭店后做货架体检：晚上闭店前后，对每个SKU做抽样调查，拍照分析三个维度：一是生产日期，检查饮料区是否有3个月以上库存，判断品类周转程度；二是缺货率，检查网红品、趋势品是否长期缺货，寻找供应链反应速度的缺口；三是陈列僵化度，检查是否老品牌、老品占据主通道和最佳陈列位，年轻态趋势商品被埋没在底层。
2. 算机会成本，说服采购：比如告诉采购“您现在几平米的饮料货架全放某树叶，月销2万左右，按15%毛利每月赚3000块。如果交给我们重组货盘，植入6个趋势性商品，月销1.5万，但毛利可达35%，每月赚5200块。虽然GMV少了5000，但多赚2200块毛利，且滞销库存成本全部由我们承担”。用坪效和毛利额绝对值打破采购只看流量、严卡毛利率的习惯性思维。
3. 提供虚拟货架图（SPD/棚格图）：给出包含价格、色系搭配、跳跳卡位置、堆头位置、宣传内容的陈列方案，甚至有3D效果图，让采购不需要去门店打样，凭想象就能看到调改后的效果，降低心理抵触成本。
4. 培养种子用户：和品牌合作，针对商超周边的年轻群体做免费品鉴、问卷调查、微信群抽样，把50条以上好评的截图发给店长和理货员，说服他们相信新品能卖好，主动参与补货和陈列维护，解决新品没人推、没人卖的末梢难题。
5. 建立信任契约：不强行压货，建议首批订货量为同品类常规量的50%，让客户感受到我们是在帮他控制风险，而不是压货。第一批货售罄后，采购会主动催第二批订单，此时议价权和谈判空间才能真正打开。
总结下来，我们是从B2B销售思维转向B2C研究思维，不是简单占坑，而是给客户赋能，列趋势菜单、教会理货员、把顾客引到堆头上来，后面的送货、执行都是顺水推舟的事。
Q4：张总，你们服务不同渠道，比如陕西、河南，还有陶小胖、胖东来这些超市，具体是怎么组货盘的？能不能举例子？
A（龙婷贸易商超渠道货盘重构官张楠）：首先大家要搞清楚一个底层逻辑：品类在超市里存在的意义不是创造多少销售额，而是服务好客群。精品系统、胖东来这类系统能做到逆势增长，核心不是商品有多好，而是靠客流、口碑、复购率。货盘能给卖场带来客流和口碑传播，就能用很低成本做引流和客户服务。
比如我们在现场操作的新品、市面上少见的产品，单价并不高，顾客不消费不是因为贵，是因为不了解。我们给促销员传递的理念是“好喝不贵，快乐加倍”，不是差异化品就要卖得贵，而是要让消费者觉得在卖场能买到别处买不到的好东西。
比如一个顾客逛超市，6个端头全是新品，每个端头都能尝到不同功能的新品，就会对这家卖场的可逛程度举大拇指。如果商品本身健康、好喝、颜值高、客单价和传统品上下浮动10%以内，顾客接受度就会很高，能提升卖场的复购和口碑。
传统饮料经营逻辑是按历史数据占比高的分类扩品，现在精品卖场的逻辑是自有品牌占比提升，会适当缩减一线品牌占比，这时候就需要我们通过货盘规划、新店开业促销等方式，保证新品概念最新、相对健康、颜值高于传统品、客单价合理。如果货盘周转率高于40-50天，我们就会做汰换。
我们现在给精品客户做的核心操作是“小分类高速汰换”：比如即饮咖啡，会把美式和非美式做深度区分，非美式咖啡内部做高速循环汰换，优先引入瑞幸这类水吧下沉的新品，压缩雀巢、星巴克这类老品牌的老口味占比，做合理的货架配置。
还有一个高收益的操作：所有新品必须上端头推广。经常有人问我“如果你的品在合适客单价上，不上堆头都卖不好，正常配置为什么要留它？”超市的优势就是快消品可以先尝后买，便利店、水吧是先买后尝，顾客谨慎度高，我们免费让顾客尝，没有压力，觉得好喝成交率就高。
◎图源：小红书用户@设计师金金
另外我们给客户传递“商品还原度”的概念：配料表干净，能直接看到内容物，代表健康理念。比如果汁，要能喝到香气、口感，还能摄入膳食纤维，没有其他多余添加，我们认为就是高还原度的健康商品。我们会教育促销员给顾客传递这些信息，让消费者建立对卖场的信任，靠口碑传播拉客流。
我们的货盘有能力做到这些，所以对商品有足够的信心。
Q5：曹老师，马上赢在帮商超系统调改品类结构、建议汰换或引入产品的时候，依据是什么？
A（马上赢品类管理专家 曹伟）：我们更注重数据分析和商品结构诊断，核心是看SKU数的贡献度和销售、利润贡献度是否匹配。比如咖啡品类，如果品项数占比5%，但仅贡献0.5%的销售甚至不到1%的毛利，说明这个类目的品项数有盈余，品效极低，我们就会深入分析。
首先看价格带是否合理，主流销售品牌和商品在该系统有没有分销，价格带有没有拉开，同时参考竞对的商品结构，整合后结合品类管理的角色定位：如果该品类是目标性品类、常规品类还是结构性品类，重新做资源分配，定编SKU数，调整货架资源，再做定价和陈列优化。
Q6：邱总，你们给超市开方子做解决方案的时候，基于消费洞察和实战案例，是怎么判断哪些品类要汰换、哪些要引入的？
A（龙婷贸易商超渠道货盘重构官邱卓）：
我们从三个维度考量：
第一是流量贡献度，看商品是不是门店的门面担当。水饮是典型的流量品类，哪怕利润低，只要能带来客流就有生存权。核心指标是自然动销率：没有任何促销的情况下，单品7天内动销概率达到60%以上（即10家门店里至少6家一周内有多次销售），就属于合格的流量品。战略性新品、自有商品会给3个月保护期，只看环比增长趋势，不看短期客流和动销。
第二是利润贡献度，看商品是不是卖场的利润奶牛。不光看毛利率，还要看货架投入产出比，核心指标是“单品周均毛利额/所占货位数”，衡量每寸陈列空间能带回多少真金白银。水饮区合格的产品，单位货架产出至少要达到平均SKU产出的1.2倍，如果连续4周低于平均值的70%，就列入汰换观察名单。高单价、低频次进口水饮，如果能带动其他高利润商品（比如买依云顺手买高品质水果），就单独核算，不列入淘汰范围。
第三是结构贡献度，看商品有没有不可替代性。比如某款饮料是全品类唯一零脂零糖零卡的商品，或是唯一特定规格（比如别人都是500ml，它是2L），哪怕流量和利润暂时不达标，也不能轻易砍掉，否则会丢失对应场景的顾客需求。还要考虑货架完整性，比如1元、2元水必须保留，用来做价格锚点，衬托自有商品的高质低价。
我们最忌讳的是只看总销量：一个占巨大排面的大品，可能不如一个只占2个排面、周周售罄的小品健康，我们优化的是低效货架资源的占用，不是单一商品的去留。
Q7：邱总，你们选品的时候，一线品和利润率较高的非一线品的贡献占比大概是多少？
A（龙婷贸易商超渠道货盘重构官邱卓）：目前我们没有绝对标准的答案，基于几千家客户的样本，最优解是：一线品牌占50%-60%，自有商品占20%-30%，非一线特色水饮占20%左右。
一线品牌的作用是稳定基本盘，构建卖场和消费者的信任度：可口、百事、娃哈哈这类自带流量，如果缺失，顾客会质疑门店的专业性，比如连农夫、娃哈哈都买不到，顾客就不会来逛。
自有商品的作用是提升毛利、做差异化：能帮助品类提升5-10个点的毛利，是卖场和顾客建立信任、做差异化的核心，未来会成长为利润支柱。
非一线特色水饮的作用是结构性补位：弥补一线品牌和自有品牌在口味、功能、价格带、场景上的空缺，增加商品丰富度，避免过度同质化。
这个比例的形成有三个原因：一是传统KA正在从收租模式转向商品销售模式，会更注重供应链打磨，降低物流和采购成本，给消费者让利，过度依赖一线品牌会越来越被动；二是行业共识是“宽类窄品”，保留每个品类最主流的1-2个单品，搭配有价格优势的商品，就能获得更高的单品效率，砍掉无效重复的盈余商品；三是几乎所有卖场都在做自有品牌，哪怕是水、啤酒、果汁这类基础品类，自有品牌是未来利润和差异化的关键，需要留出足够的货架资源扶持。
当然这是KA客户的常规比例，硬折扣、会员店（如奥乐齐自有品牌占比超90%，山姆、Costco超40%）路线不同，比例会有调整。
Q8：一个传统经销商如果想要具备像龙婷这样的渠道服务商能力，第一步从哪里开始？最大的卡点和难点在哪里？
A（龙婷贸易商超渠道货盘重构官邱卓）：第一步不要急着建自有商品或接新品牌，要先做思维转变：从卖货郎转型为货架解决方案提供商。
具体做法是找渠道的痛点品类做深度托管：以前传统经销商谈生意是“你进我这瓶茶，别人卖3块我卖2块5，货还好”，现在要换说法：“你把卖场饮料区交给我，你只需要给货款和位置，我让你的饮料坪效提升20%，达不到我全程优化买单”。
先选需要调改的商超系统，做细分品类规划和运营，具体包括派专人做卖场数据多维度分析：水饮区每周动销率、毛利贡献、客流热点，再根据诊断结果重新做货架组合方案。这一步积累的不是销量，是对品类的买手能力和操盘经验，这是你和上游拿到更好议价权、和下游建立信任的核心筹码。
◎图源：小红书用户@米果的天空
最大的两个卡点：
第一是思维转变：从依赖大品牌大单品走量赚差价，转向主动发现和组合高毛利、符合趋势的非一线品牌（我们内部叫四线品牌）。这条路越走越窄，因为大品利润透明，还要压货垫资，最后沦为免费搬运工，被品牌绑架，可替代性极强。转型需要经销商有很强的市场判断力，能把握新势力商品的趋势。
第二是心态调整：从坐等订单转向承担选品风险。传统模式是拿到代理权，送货等回款，转型服务商意味着要自己判断趋势，承担选品失误的库存风险。我们的对冲策略是全渠道运作：目前我们覆盖全国约5000家卖场、郑州8000余家门店、1500家CVS、200多家校园店、200多台自有贩售机、1000多台合作贩售机，选品失误的滞销品可以通过这些“下水道”消化，不给品牌方留售后负担，这也是我们能拿到优质资源和条款的前提。
具备这两个能力，未来转型期就能从容游刃有余。
特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表新浪财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与新浪财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。
