任正非：淡化英雄色彩，是实现职业化管理的必然之路
来源：砺石商业评论
砺石导言
华为创始人任正非在最近的一次内部会议上，详细阐述了职业管理者的使命与责任、应有心态与行为特征。任正非还谈到，“在职业化管理的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的‘英雄’名义的报酬。”
任正非 | 文
华为人 | 素材来源
— 核心观点 —
1．什么是职业管理者的使命与责任：一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源。
2．高层领导职务的职业管理者的应有心态和行为特征：淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。上面仅是对高级管理者说的，我并没有说基层不需要英雄，炸碉堡还是需要英雄的，基层干部不能无为而治，不当英雄。
3．价值评价体系的正确导向问题：在职业化管理的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。
— 全文 —
作为高层管理者，怎样治理我们这个公司，我认为这个问题很重要。以前我也多次讲过，只是这篇《无为而治》的短文章很形象、很深刻，画龙点睛地给出了这个问题的答案。
今天让大家写一篇这个题目的作文，就是要对你们的职业素养进行一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以降级，辞去你高级职务往下走。我的目的就是要你深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义。我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告、要填任职资格表格。
二月份我将主持把高级副总裁以上的任职资格评议做完。我要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。我们要选一些好的任职资格表格、述职报告公开印发，让下面人看看，让年青人找到灯塔、找到目标，掌握标准，学会做人。
我和英国HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们现在这些功成名就的人在这里过日子。我要特别强调一下什么是一个职业管理者的使命与责任。我们已经通过今年公司第10号文件公布了高层领导干部任职资格评价标准，《无为而治》这篇短文章和这个文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这个题目来测验一下大家对如何治理我们公司这个问题的真实认识水平。
下面我主要向大家讲三点。
1什么是职业管理者的使命与责任
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。
围绕公司的组织目标的有效实现，对个人所处的位置、承担的使命，应如何理解？我在《华为的红旗到底能打多久》中讲过，在以往很多讲话中都讲过，但大家就是听不进去。今天就要考你一次，你听不进去也得写。
一个职业管理者的职责就是实现组织目标，但实现组织目标不应是他的个人成就感所驱使，而应是他的社会责任感（狭义）与历史使命感无时、无处不在地驱使，这就是“无为而治”的动机。组织目标不是为英雄而存在，而是为职业化管理者而存在。
为了实现组织目标，就要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己本职的定位认识，加速个人职业化素养的提升。
2高层领导职务的职业管理者的应有心态和行为特征
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
公司第二次创业的最大特点就是职业化管理。职业化管理就是要使英雄难以在高层生成。公司将在二、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。
就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳道岔，有十数个司机换班。不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定会成为黄河的壶口，长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。
我上面仅是对高级管理者说的，我并没有说基层不需要英雄。炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治，不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？
3价值评价体系的正确导向问题
公司已经付给了你们报酬，你们已经获得了待遇，不应再额外索取“英雄”这个非份的名誉。
在职业化管理的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。职业化管理者是该奉献时就奉献。我们的例外管理就应走到哪、看到哪、管到哪，把例外的事务变成例行的事务，而不是等待时机去当英雄，证明自己比别人更强、更正确。
我们的价值评价体系一定要学会平平静静。如果我们的价值评价体系只习惯热闹，那就会导致公司高层管理者行为英雄化。实现无为而治，不仅要求管理者进行“从心所欲不逾矩”的职业素养的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的导向要正确。
如果我们的价值评价体系的导向不正确，就会引发行为英雄化，行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，更严重的是还会导致公司最终分裂。因此，我认为高级干部的价值评价体系导向比个人职业素养修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树。但如果价值评价体系的导向不正确，那我们的整个评价体系就全错了，我们管理职业化就将永远难以实现，我们公司就永远发展壮大不起来。
我们将逐步引入西方公司的职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作。我们实现了这些，高层领导就难以成为英雄。这就是无为而治的基础。
