秦朔：从巨婴到雄鹰，中国企业的新征程 || 大视野
来源： 秦朔朋友圈
通过支付惨痛代价，中兴通讯与美国商务部工业与安全局达成了《替代的和解协议》，公司股票于6月13日复牌。6月29日，中兴通讯将召开2017年度股东大会，提交大会的议案包括向中国银行申请300亿元人民币综合授信额度，向国家开发银行深圳市分行申请60亿美元综合授信额度等。中兴管理团队也将大换血。
对于中兴，哀其不幸怒其不争，这是一段时间来国内舆论的主导性情绪。中国国际广播电台主任编辑盛玉红有一篇刷屏的评论，直言中国政府帮中兴从生死线上救了回来，并不意味着企业以后出了事都找政府来扛。“国际市场做生意，讲究的是契约精神与规则法律，而不是政府的行政介入”，“出门在外，关键要靠自己把国际规则法律吃透弄明白，给自己撑起一把坚实的保护伞。国际企业就要有国际范儿，走出去就不能当‘巨婴’，祖国再强大，自己的事儿还要自己做、自己扛。”
何谓“巨婴”？就是心理滞留在婴儿水平的成年人，也叫“妈宝男”。心理学家说“控制型父母+没限度的娇养=一个一辈子无法断奶的巨婴”，怎样才能让孩子不会沦为巨婴？一是放心，养孩子不用形影相随；二是放手，孩子的智慧在他自己手上。
这篇关于中国企业的观察，就从巨婴谈起。
1
“去巨婴化”与民企“婴儿潮”
缺乏自生能力的巨婴，和母爱泛滥、父爱主义是一枚硬币的两面。中国在市场化进程中一直力图超越，希望消除“家长制”带来的政企不分，微观干预（如对一部分企业特惠对另一部分企业歧视），刚性兑付（如出了问题政府兜底），一会搞托市救市一会搞行政性限制，等等。
近年来，刘鹤、周小川都说过要拒绝父爱主义，监管要长出“牙齿”。但要绝对消除，还不现实。主要原因是，国企被赋予了企业之外的很多意义，旧的政企关系一旦形成很难解脱；同时，要让长期握有干预大权的部门彻底放权，类似“与虎谋皮”。
上世纪80年代，匈牙利经济学家科尔奈在《短缺经济学》中指出，社会主义国家的政企之间存在着父爱主义问题，从低到高依次分成五种情况：自立—无主、自立—有助、货币津贴、实物给予（企业主动表示愿望时国家给予）、实物给予（企业被动接受国家给予）。父爱主义程度越高，国家在企业遭受困难时的卷入程度就越高。科尔奈认为，第一种情况是最理想状态，不过，即使自由资本主义社会，出现危机时也有国家干预；第二种情况是企业独立核算，遇到财务困难时国家给予财政资助。
中国改革开放之初，国企占据绝对主导地位，企业生产计划由国家统一下达，生产资料由国家统一调拨，产品由国家统购包销，财务由国家统收统支，处在科尔奈所说的第四、第五种状态。从1978年到1992年，通过减税让利，搞经济责任承包制，企业有了“自主权”和“自主钱”，相当于科尔奈所说的第三种状态。
1992年中共十四大明确建立社会主义市场经济体制，十四大报告强调“使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体”。1993年十四届三中全会通过决定，“要使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用”，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”，“企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产”。这是25年前的决定，可见中国很早就开始探索以企业自立为中心的现代企业之路。
有意思的是，在中国，一出生就自立的市场主体，恰恰是在国企改革之外产生的，这就是民营企业。一开始没有谁看得起它们，以为只是“补充”，而国企乃是国家所有之企，最早都是靠苏联专家和部委指导才搞起来的，门槛很高。结果，无心插柳柳成荫，民企的崛起全然改变了中国经济的面貌。
回顾40年风雨，中国的市场化道路，一边是国企如何自立的改革，一边是个体户、民企、外企这样的市场主体在充分竞争的环境中奋力出击。国企改革到今天仍未完成，但也经历了抓大放小“放掉一批”、股份制改造“改掉一批”、国资委成立后“集中一批”等过程，进入最后的“从管人管事到管资本”的攻坚。不断的改革让国企从整体上避免了“巨婴化”，今天相当部分国企无论竞争能力还是管理水平，都具备了做强做优做大的可能。但更让人兴奋的，还是自己给自己接生的民企“婴儿潮”的浩荡涌动！
2
巨婴现象如何彻底化解？
父爱主义本身是一个中性词，滥用父权、无节制的父爱才是负面。在中国经济中，父爱主义其实也不只是和国企有关，各地大量的优惠补贴政策，不少也针对外企、民企；地方支柱企业出现问题，即使是民企，地方政府也会开协调会，协调债权方关系；地方集资弄成社会问题，政府有时也忙不迭地担保，帮助刚兑。
父爱主义在中国的兴盛，有“家天下”“父母官”等文化的影响，有计划经济体制的惯性，有通过行政权力而不是司法程序解决问题的习惯，可谓根深蒂固。而就父爱主义和国企巨婴的关系，也盘根错节，不可简单论之。
中国工商银行原行长杨凯生曾撰文指出，中国国企杠杆率比较高是有历史原因的。改革开放之前，国企发展所需的固定资产投资项目，由财政全额拨款。流动资金也是财政每年核定定额，定期拨付。只有阶段性的、临时性的、季节性的生产所需的超定额流动资金，才由银行贷款解决。自80年代中期“拨改贷”（拨款改贷款）之后，企业所需固定资产投资和流动资金全改为银行贷款，好处是强化了企业资金使用的效率意识，问题是企业资本补充的渠道变窄了。企业要不断发展，杠杆率必然不断提高。这有点像“有人生没人养”了。现在国企众多，政府财力有限，在医疗、教育、卫生方面还有很多短板要补，没有可能为众多国企补充资本，根本出路在于深化改革，有些不一定要国家持有的企业可以腾挪出一些资本，来保证那些必须做大做强的国企的发展。
杨凯生建议的实质是，要让国企健康成长，就要补充资本金降低负债率，就要压缩不必要的控制范围，把一部分资产变现，变成活的资本。
而要深化国企的资本化改革，又必须进一步解放思想，而不是抱残守缺。
曾任国务院发展研究中心党组书记的陈清泰最近在接受《经济观察报》采访时指出，十八届三中全会提出“管资本为主”是一个重要突破，政府要转向“管资本”，除特殊情况外不再管企业。国资部门应把更多精力推进顶层国有企业整体改制，目前的管企业只是向管资本转变的一种过渡，千万不能固化。进一步推动国企改革必须真正贯彻“权利平等、机会平等、规则平等”，而不是政府对企业有亲有疏，形成所有制鸿沟，“企业按所有制被分成‘三六九等’，国有企业属‘体制内’，有行政级别，具有最高的社会地位和话语权，在获取土地、矿产等自然资源、特许经营权、政府项目、银行贷款、资本市场融资以及市场准入等方面具有明显优势”。
陈清泰指出，消除所有制鸿沟是对各类所有制企业的解放。不应把所有制提到不恰当的高度，以致不惜扭曲市场，抑制经济发展。90年代初“姓资姓社”的突破，为建立社会主义市场经济体制扫清了障碍，今天在向创新驱动转型的时期，特别需要释放亿万人民求富创业的内在动力、扩大中等收入阶层，如果能摘掉企业“所有制标签”，消除所有制鸿沟，将是生产力的又一次解放，为奔向高收入国家奠定基础。
当我们能够给所有婴儿同样的生命规则和生长条件，巨婴现象就会彻底化解。规则一致，对民企有利，对国企也有利，有利于国企真正按照市场化原则参与竞争，并获得应有的激励。
3
共创中国企业的雄鹰时代
历史学家在谈到人的起源时，总是强调“适者生存”。几百万年前，当东非地壳断裂、形成深沟，一边仍是森林一边转变成草原的时候，一部分动物选择跟随旧的环境，继续动物的生活，一部分则在新的环境中向“人”的方向发展。过去习惯在树上生长的灵长类动物，没有了树，只能下来站在地上。原来在树上有高空保护，林间果品丰富，现在则要应付各种敌人，寻找新的食物来源，不适应就会被淘汰。它们因此学会了后肢直立，就是“站”。站的好处是前肢腾空，可以抢东西吃，可以抓着食物逃，可以拿食物养孩子，看的也更远了。为了协调复杂多样的动作，脑容量也变大了。最后，它们学会了制造工具和劳动。
企业的道理也一样。如果永远有一个温室，不用变化，不用冒险，企业就站不起来，生理块头再大心理也是婴儿。19大报告提出，经济体制改革必须以完善产权制度和要素市场化配置为重点，实现产权有效激励、要素自由流动、价格反应灵活、竞争公平有序、企业优胜劣汰。这就是说，企业要在统一公平的市场上，靠自己的力量真正站起来，强起来。
这里想再说一下中兴通讯。虽然中兴在合规方面有严重问题，但我并不认为中兴是巨婴。中兴1985年在深圳成立，的确是国企出身，如同前一年成立的万科一样。但它一出生就是市场化企业，要在市场上找饭吃。中兴创始人侯为贵生于1942年，曾在西安航天691厂负责技术，颇有创业精神，他说服691厂领导到深圳这一开放前沿投资，和一家国企、一家港商合资创办了中兴半导体公司。
侯为贵最初想做集成电路，但没有资金实力，只好从电风扇、电话机等做起。一台电话机只赚几毛钱，一个人干一天还不如一个修鞋工。但通过做电话机，侯为贵接触到了程控交换机，并敏锐地意识到其中的机遇。当时国内通信设备市场基本由外企控制，所谓“七国八制”。侯为贵从夹缝中起步，针对农村市场推出第一代程控交换机。
在有一定积累后，1993年，侯为贵与30多名中兴骨干组建了民营企业“维先通”，再与两家国企航天691厂和深圳广宇工业公司合资，成立中兴新通讯。两家国企控股51%，“维先通”占49%，侯为贵出任总经理。这一“国有控股，授权经营”的新模式，避免了传统国企的大股东干涉，可以更自由更灵活地在市场上发展。中兴发展史，是在市场上参与竞争、不断壮大的奋斗史。中兴有国企成分，但通过制度创新，早已是混合所有制性质的公众公司。
在通信设备这个市场上，多少外企都消失了，当年“巨大中华”中的国企巨龙、大唐也退出了，全球也只剩下华为、爱立信、诺基亚、中兴等少数几家。华为很了不起，中兴和华为缠斗20多年，曾在小灵通和CDMA等多个战役中占据优势，靠的不是“巨婴式哺乳”，是自己的竞争能力。根据世界知识产权组织的发布，2017年通过PCT（专利合作条约）提交的国际专利申请统计排名，中兴以2965件申请量排名全球第二。2017年中兴研发投入129.6亿元，占营收的11.9%，截至2017年底中兴的5G战略布局专利全球超过1700件。
作为中兴创始人的侯为贵虽然已经不在管理层中，但一直在关心中兴的发展，76岁的他此次亲自到美国斡旋。侯为贵是技术出身，常年穿一件夹克，极其朴素节俭，乘飞机只坐经济舱，住酒店不住豪华房，他爱吃素，出差时常让人带着电饭锅和米，自己在宾馆里熬粥。中兴发展到今天，和他的企业家精神与工程师文化是分不开的。
中兴事件，创痛之巨，外人难以想象。多年前我曾到中兴参观交流，感觉和深圳的高科技创新企业并无二致，全然没有巨婴气息。我相信中兴有很多难言之隐，无法与外人说。退一步想，如果中兴真的是巨婴，政府会出手帮助吗？未必。
我还想到了另一家深圳企业，TCL集团旗下的华星光电技术有限公司。当年TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特后遭遇重大挫折，企业也是岌岌可危。但李东生没有逃避，没有气馁，而是重新出发。他在内部发起文化变革，推动“鹰的重生”。他给全体员工写信，说鹰是世界上寿命最长的鸟类，要活70岁那么长，鹰在40岁时必须做出困难却重要的决定，就是用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等新的喙长出来，再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。当新的趾甲长出来，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。经过150天的重生，新羽毛长出来，鹰开始重新飞翔，再活30年！
在业务方向上，TCL2009年在深圳成立华星光电，生产显示面板。这个项目初期就要投资200多亿，注册资本要100多亿，好在深圳市政府冒险支持其上马，由深圳市深超科技投资有限公司代表政府持股50%，然后逐步退出。目前华星光电已建成2条8.5代液晶电视面板生产线，在32吋到55吋液晶电视面板产品上建立了全球竞争优势，正在启动的t6项目主要生产65吋以上超大尺寸液晶电视面板，致力于成为全球半导体显示产业的旗舰项目。
和中兴通讯一样，TCL也是通过国企改制而发展壮大起来的有国际竞争力的中国企业。TCL从逆境走出的经历启示我们，企业的内部变革、富有前瞻性的战略选择、政府的恰当支持，是企业重生的三大条件。我们反对巨婴现象，但对于已经在国际市场上经过了考验，有基础有能力有追求再出发的雄鹰——哪怕像中兴一样暂时折翅，政府不支持谁来支持？看笑话坐等其死？！要知道，如果不是“巨大中华”的努力，大大降低了外企设备的价格，中国在通讯行业要支出的代价，不知道比今天多多少倍！中兴在这方面的贡献不可能记在会计账本上，但不应该被忘记。
如果中国企业或者像雏鹰展翅，或者像鹰的重生，在山巅之上，在苍穹之间，不屈不挠，不畏不惧，不等不靠，则再黑暗的时间也不会将它们遮蔽。借用傅雷先生的话，“战士啊，当你知道世界上受苦的不止你一个时，你定会减少痛楚，而你的希望也将永远在绝望中再生了罢！”
希望中兴不绝望，而能迎来属于自己的鹰的重生。
