由中国企业家俱乐部主办的“2017中国绿公司年会”于4月22日-24日在河南郑州召开，火乐科技联合创始人兼联席CEO陈兴博出席并发言。作为设计师出身的创业者，他认为，设计师可以做视角的创新、技术应用的创新、流程的创新、产品服务的创新、体验交互的创新，甚至商业模式的创新。不是所有人看到了需求就一定能成功，谁能解决和满足需求才最厉害。
他表示，完美的视觉、合理的功能、便捷的操作、正确的沟通方式和非常好的定位，不断循环去做，会带来品牌效应的不断提升。但对于创业者来说，与其说是打造创新的产品，不如说是打造创新的企业，打造公司的创新体系。
以下为发言实录：
大家好，到现在已经比较辛苦了，人也没有开场多了，但是没关系，留下的都是精英。跟大家分享一下，我是一个彻头彻尾的设计师，到2013、2014年为止做了十几年的设计，大家可以先看一段短片，这是我们新出的激光电视宣传片。
它大概在离墙30厘米的距离可以投出100英寸大屏幕，接近50厘米的距离可以投出120英寸大屏幕，看起来感觉还挺牛的。简单讲，其实我的经历，大家一看拿的奖就清楚。目前来讲，国际上面关于工业设计的奖只有一个是我没有拿到的，日本的G-Mark设计奖。
设计师能干什么？设计师可以做视角的创新、技术应用的创新、流程的创新、产品服务的创新、体验交互的创新，甚至商业模式的创新。
大家注意在这里面有一个问题点。大家认为设计是不值钱的，这是很可怕的事情，我们工业设计师做的很多事情是不为人知的。经常有客户跑过来问我，你设计是很费水还是费电还是费饭，还是电脑损耗很多，为什么收我这么多钱？面对这样的问题我是不会解释的，这样的客户我也不会理他。
具体来说，首先视角创新。比如这是非常土的一个音响，是我们国内一个老先生做的音响，声音非常好。我个人其实也是音响的发烧友，虽然买不起顶级的音响。老先生自己做了一个音响，盲听完一首歌，和我带过去的音响一对比，发现确实做得很好，然后成本应该在3000元人民币。但是声音这么好，却没有办法像国外的某某品牌音响一样卖到十几万。
但一个产品设计师一定要知道这里面的机会点，他还没有做设计呢。先说明这是免费做的设计，一分钱没有收的。刚才照片是这样的，结构完全一样的，后面会变成这个样子（展示图片），我们用了一个钢化玻璃和铝的加工。这里是我用一个事例去解释什么叫做外观的创新，大家可以理解吗？给音响的外观换一个更好的样子，拿到国外参展，比如在慕尼黑参展，老外给出的价格几乎是在十几万人民币左右，所以我们的设计是可以向企业终端提供价值的。
第二，技术应用的创新。这个设计是我很喜欢的一个设计，为什么？因为它解决了很多问题。我们以前有衬衫扣子掉了怎么办？有几种办法，可以去买类似的线把扣子缝上，或者把其他的扣子弄掉重新缝，这是很奇葩的想法。
这个设计不是我做的，是我师弟做的，他到服装学院待了两个月，去学那些教授的活性烫染技术，他觉得这个很有意思。作为中国古老的手工艺--刺绣，麻烦的就是刺绣时我们要不停的换线。他用了两个月，在所有技术论证以后做了非常好的概念设计，这个概念设计是把一个小盒变成一个打印盒，你可以要什么颜色的线就用摄像头拍一下，采一下，通过打印盒打印到绳子上，就可以补了。比如女神派的衣服坏了，有一些线材找不到，就可以打印一下线。
这个科技是得到了论证的，它可以放在缝纫机上打印出各种各样的图案，想让它打红的就打红，不用不停的换线。所以我们说技术的应用可以带来新的创新。
第三，流程的创新。以前参加一个展会非常复杂，我们发现你从一个展会开始，要有很多流程，经常找得晕头转向。这是2008年的项目，移动解决所有的信息点，当年还没有移动互联网的概念，我们当时提出的是一个手环的概念，进场的时候一直跟着你，一直帮你交换名片，现在这些东西都有了。
我们设计师还可以做这样的事情：产品和服务业要创新。比如说这是一辆自行车（展示图片），现在我们都说共享单车了，尤其是摩拜，挺重的，我一个男人都骑不动。这是我们当时做的一个车子，它就比较轻松了。这是一台复古的自行车，由一家做电池的厂商制作。它的特别之处就是有一个电池包，但电池包不大，除了电池包之外，就像一辆很普通的自行车，然后脚蹬中间加了一个传感器。整车大概用了一年多的时间做出来。
这辆自行车怎么使用呢？或者说这辆电动车没有油门，怎么走？答案就是用力蹬，如果传感器感觉到你阻力很大的时候，它就给很大的电，帮助你减少阻力障碍；如果蹬得很轻，它就给很少的电，不妨碍你正常的骑行。这个东西非常有意思，它可以最大限度的节省电能，同时还能达到健身的目的，也不会像摩拜那么重。
比如说在深圳，基本上是没有自行车道的，有时候不得不把自行车骑上立交才有路。在这种情况下，这个车就能发挥作用了。上坡的时候，这个车可以保持和骑平路一样的速度。所以我们在用试验品挑战深圳南山时，上坡每个人都骑得很爽，让旁边的路人很惊奇，实际上就是依靠了立体传感器的助力。
目前，这个车是国外的一个客人在卖，但卖了两三个月都没有卖出去一台，跑过来找我们投诉，说设计不好。为了帮他们找问题，我们去了一趟德国。在德国，我们发现好一点的自行车，售价10000元人民币都是很正常的，但这个车只卖6900元，为什么卖不掉呢？分析了一番，才知晓原来客人把它放在了一堆车子里面，没有突出它的特点，导致来买自行车的人觉得它是电动车不买，来买电动车的人又觉得它是自行车不买。后来，我们在街上做了一个实验，给产品要了一个信用卡的预授权，来买的人刷卡就能骑出去试一试，一周不骑回来就是你的；如果还回来，我们只收点租金，信用卡的钱退回给你，这似乎和女神派有点像。除了产品的创新，我们还要考虑整个服务类型的创新。
此外，当然还有体验和交互的创新，最好的例子就是我们每天用的手机里就有大量的应用创新。还有商业模式的创新，说到商业模式创新，大家可能会问，你是不是从逗逼变成了齐天大圣，所有就去创业了。
大家看，这是一个投影仪，是我加入坚果智能影院之前的产品。加入的时候是2014年的8月份，公司拿到了天使轮投资75万，说明一下，这75万不是美金，而是人民币。而且实际上，当时公司已经亏空了400万元，一年只有几百万的营业额，只有两款产品，两个月没有给员工发工资。当时公司老板不是靠什么打动了我，而是逼得我没招了，他说你不做我就死了，你会看着我死吗？当时我心里马上蹦出了一句话：去死吧。
一个设计师的自信心是很容易爆棚的。想想，一个设计师要是能拯救一个企业的话，说明他的价值实现了最大化。我们很愿意做这样的事情，说不好听点是个人英雄主义。那时候我们的任务就是，看到所有人看到的，想到所有人没想到的。
回到刚才我们看到的那些设计塑料壳，会发现，你说佳能、索尼、爱普生设计不好吗？非常好，但微型投影仪也好，智能投影仪也好，他们并没有给家庭场景做设计。这些投影仪跟打印机、传真机一样是给公司用的，放在公司里非常完美，但要是把爱普生放在家里，就感觉太绿了。
如果想把它救过来，我们当然需要看到别人所没看到的，也要想到别人没想到的，还有想要做成什么样的产品，就是你的目标到底是什么东西？如果你的设计目标定低了，很容易完善，但做出来达不到市场想要的效果；如果定高了，这个东西设计完却做不出来，也有可能出问题。
设计之前，我们先分析一下产品层次。解释一下什么是产品层次：第一，产品必须是有用的。举个例子，在淘宝上可以直接买到的鼠标、键盘、显示器，这些是我们日常办公需要的，都十分有用，打包买下来只要1400元；第二，产品应该是好用的，比如假设前面提到的键盘、鼠标都是无线的，显示器是一体机，无需机箱，操作灵活方便，那么它是好用的；第三，产品更应该是人们希望拥有的，还是举键盘、鼠标、显示器的例子。有一次我们借一个模具厂老板的办公室查看邮件，办公室里摆着一台苹果电脑，但显示器开机不了（发现是没插上电），键盘一摸居然全是灰，说明这个老板平时根本没有在用。他既然不用，为什么买呢？原来是他觉得，一个大老板的桌子上摆上一台苹果电脑非常有逼格，苹果电脑是他希望拥有的产品。从有用，到好用，再到人们希望拥有，如果做硬件产品做不出这种效果的话就不要做了，一个差不多的产品并没有存在的意义。
我们说VC每天都在看项目、看公司，看这个公司是否有机会成为一个大公司，我们又何尝不是在看每一个产品是否有成功的可能性。设计师是有识别产品机遇的能力的，我们每天都在看这个企业做什么东西很牛，那个企业做了什么东西死了，大量的积累给了我们这样的能力。
用户需求，我们不停的讲用户需求，每每我参加创业者，包括创客会的时候，很多上演路演的小伙伴讲我这个需求怎么理解，那个需求怎么理解，但是没有人讲有没有把需求真正转化成产品的属性，可行性的见解和思想，这个很关键，而不是所有人看到了需求就一定能成功，谁能解决和满足这个需求谁才最厉害。
这是我们机器底部打开里面的结构，这是一级面，一般正常用户是拆不开的，但是一些发烧友一定会拆开看你里面是什么东西。这个是二级面，这个贴纸7毛钱，我当时跟创始人争吵了很久，他说没有意义，我说有意义，因为这张贴纸我们上了很多头条，变成了良心商户。
这里出现一个问题，工程、设计和市场三方面经常统一不到一起去。我刚去公司的时候，我是设计师，最可怕的是我天天在跟结构工程师和研发工程师吵架。这个机器开机，我说开机是橘黄色，他非说开机是绿灯，你为什么做橘黄色的？甚至我说做好你听我的就行了，结果还是做的绿灯。
解释一下为什么橙黄色的灯比绿灯好。我们看电影的时候，都会看到四个字，安全出口，我们把电影院关到很暗的时候，看那四个字就很烦。但橘黄色灯不一样，一旦机器反光，你觉得那个灯不亮，这个体验很好，而且开了电影以后，你就感觉不到灯的存在，所以用橘黄色的灯更好，但是研发部这些人死活不愿意。
所以我把我们创始人的门踹开了，我说给我一个官当当，能管外边那帮人的，他说要不你当副总裁，或者高级副总裁，今天晚上就把这个文发了。第二天开会，大家注意，陈总以后专门管研发团队，以后陈总不会跟你们商量的，能执行的执行，不能执行的，到人力资源部交离职。所以市场的推广一旦成为一个系统，真正统一的时候，一个产品马上变成爆品了。一个工程机在我们自己的平台上，一千台96分钟就没有了。
产品本身的创新，有什么创新？视觉的创新，操作的创新，沟通的创新，定位的创新，功能的创新。这个东西定位也会影响到你产品的属性，很重要，我们需要完美的视觉、合理的功能、便捷的操作和正确的沟通方式和一个非常好的定位，大家注意，应该循环地把这个做了。如果我们每一个产品都是完美的，不断的循环，这会带来你一个品牌效应的不断提升。
这上面有各种各样的产品，公司LOGO，与其说是打造创新的产品，不如说是打造创新的企业，所以我做完设计以后，把设计交给生产以后我就没什么事儿，我就致力于打造公司的创新体系，我闲不住。
接下来说企业创新，到底什么样的原则，能把一个企业的硬件产品变得更加有创造力、创新力？
第一，我们发现大多数传统的企业是以谁为创新？那是以老板的意志为转移，围绕老板去进行创新的。老板突然有个想法，半夜两点召集大家开会，可能是吃了一碗烩面以后突然又想到一个商业模式，马上召集高管会议进行创新，这是非常传统的。现在我们应该围绕用户体验进行创新。
第二，系统化的看待创新，不是谁提一个点就OK。如果在前端，我们硬件工程师给外观设计师正方形的板子，这个设计师想办法设计圆形的，从定义、预言、前端研究就已经开始创新了，一直到后面的营销体验都是需要创新的，所以创新实际上是一个系统。
第三，培育企业的创新文化。必须得培育，我们结构工程师、我们研发工程师经验理论非常重，一定要求讲经验，我有经验，我懂你不懂。这种经验之谈一定要打破掉，一定要让每个人都可以更好的进行创新，比如我们羽毛球会，比如说我们各种各样的聚餐，去跟他们宣讲创新的意义，内部循环的分享，都让他们脑子打开一点，不要每天看电脑屏幕。
第四，严格企业的创新流程。系统有了，如果流程不严格的话，这就麻烦了，要规范到每一个节点。如果前端没有走通就不能往前走，前面问题不允许留在下一个。
比如高级副总裁后面是首席执行官等，现在发明了各种O，让我去做首席设计官，这个比较合理，CDO。今天我来讲就是CEO，CEO就不是一个画图的逗逼青年了，到产品定义等一大堆问题，这是首席执行官，为什么？
大家发现我管来管去基本上把公司的行政业务全部管起来了，管起来以后发现一个问题，我的搭档创始人他是做软件出身的，在创业的过程中他并没有经历过很大的企业，也没有在大企业做过高管，对大企业管理的思维，还不如我以前管理以前170多号设计师，后来我们俩商量了一下，他说你就当CEO算了，我说你是什么？他说我是董事长，我经常出去，家里有一些单子需要签。在其职就需要想怎么把活干好，我开始理了几个任务。
第一，星探。这一点很重要，作为一个CEO自己能力即便是爆棚的，但是也不能把所有的活都干了，星探是找到比自己更牛的人，比如说财务，我们举个例子，我认为我应该做的是，我不是大晚上下班加班以后读一个注册会计师，然后考一个证，然后回公司把财务做好，而是找一个财务总监，找一个CFO，他有做过几家上市公司的能力，做过董秘的能力。
当然还有很重要的一点，招人顺序也是很重要，很多人互联网公司先找产品总监，为什么？我把产品做好，我把产品打磨好，因为我要拿这个BP去忽悠投资人，去路演，每天不停的去路演，再演下去就可以去中戏读书了，为的就是能演到钱。
但那时候公司干什么？公司把门关起来不给投资人看，出去那几个人说产品头头是道，结果钱还没有到，团队都散了。所以我第一个人找的是CHO，一起看那些牛的人是不是真的牛，他可以快速帮助我发展高管团队，同时建立一个非常健康的公司管理制度，包括KPI目标以及体系，跟我一起建，CHO进来了。
第二个是CFO，还不是产品，为什么，CFO把账做清楚了，为什么欠400万，如果财务方向都不知道我这个CEO是做不了的。每一次都是明天发工资，今天才知道账上没钱，创始人12点打电话给我，我说什么事儿？还差30万？工资明天得发了，他给我讲了一堆道理，工资不要晚发。
我说明天上午我问一下，我说你昨天早干嘛了。所以CFO要合理计划我的资本进出，包括供应链付款的顺序，包括财富体系要建立起来，之后再找产品，把我产品提升。
最开始到什么程度？产品总监来以前，产品不良率到达30%。一个人买了投影仪，给我打了一个电话，说你们做的是什么产品？我说这个产品非常好，他说不是，你们这个东西我插上电以后，我没有按风扇就转了，按什么都是你这个风扇转，所以那时候我哑口无言，产品不良率居然达到30%。后来在一两个月以后，终于把这个出口堵住了。
最后把电商的负责人招来，再招市场部的人，然后再一个一个招，找人的一个特征，我要找聪明的老实人，这个人品行一定要好，所以聪明的老实人是我们的标准。
第二，客服。每一个人都很牛，每一个人都是来自于我甲方公司的VP、总监，这些人都很牛，也有自己的背景，这群人收集到一起不一定召唤神龙，但可能打的头破血流，两个人对掐。电商运营的说市场部怎么不导流，市场部给运营部说难道你就是靠我导流活着的吗，那你是干嘛吃的，天天在打。
为了避免这种情况出现，我们每个合伙人进入是有非常复杂的流程，首先做内部的PR，给在座的每一个人讲这个人，非常不错，但是我不一定能挖他进来，需要大家一起挖他进来，我们在位的合伙人、高管都有这样的人，大家注意，不是像我们以往的在公司里面出现的一个状态，恨不得找一个30个桌子，把所有能找的高管召到一起，吃完饭以后就认识身边两个人，其他人都忘了。
所以我们进入公司以前，是要地毯式的，一起吃，你是干嘛的，以前干什么，他一旦进入公司之后会发现他很熟，非常容易融入团队，同时还要做好后期维护。而且我会对每一个新进入的高管贴身服务一个月，他们任何解决不了的问题全部找我。然后由我给他们分配找谁找谁，然后我给谁打招呼，不是让他们自己去碰钉子，包括拿厕所的一卷纸也找我。
第三，终结者。一个好汉三个帮，但是高层之间总会有各种各样的矛盾，就是刚才我说的线上线下的矛盾，营销的矛盾等等，所有的问题到我这儿必须结束，不允许出这个门，如果出这个门就乱套了，而且不能当着一个人讲另外一个人的坏话，这一点我做的还不错。
两个人吵起来了当面说，有问题当面说清楚，说不清楚今天我们三个都不走，今天必须解决了，不允许留到明天，或者至少想出几套行之有效的解决方案，必须要把问题解决掉。所以说合伙人之间的问题和高管之间的问题是最为重要的，是公司核心的问题。
（图）这是我们公司商业模式的东西，只是加了一些。
我加入公司以后，在年底的时候，A轮拿到了IDG达晨6000万的资本，这些都是君联推荐给我们的，非常感谢陈总，B轮禾资本、时代伯乐、天奇资本、深圳发改委2亿，C轮是中金前海6亿。其实很多人说我转型了，其实我没转型，也没转行，就是我的设计主体发生了变化，我还是在解决需求、解决问题而已，其实也没有什么变化，我还是一个设计师。
2015年底我发现了一个很大的问题，设计师做CEO会给企业带来很大的风险，所以我花了半年的时间，开始分析企业，找哪个企业人来我这儿做CEO，我还是蛮喜欢华为这个企业的，尤其是在深圳，华为是非常牛的，所以我就把华为组织架构图列出来。比如说任正非下面有谁，我得挑一个做CEO，很多朋友听到这个的时候嘲笑我，说你这个太可笑了，下面一大堆这样的人。
我把每一个人的背景都分析了一遍，在华为的架构里面做中层是没用的，因为他负责的领域是太垂直了，他没有办法看到全貌，必须要找总裁。我后来挑了一个最适合我，我想法设法找他手机号，或者有的时候一下就挂了，我发微信，隔两三天我就换一个加微信的方式，隔两天就发，到后面也没有加，后来绕了一大圈，终于找到认识的人，给我推了一个微信，拉了七八个人的群，把季月明拉进来，最后我还没加进去，哪些人全退群了。
终于加上了，那天是5月20号，一个月以后的6月30号，这个人到我们公司上班了，跟我是联席CEO，也是二十年的老华为，也是华为原来中国区的大总裁。其实我觉得我们需要更多更好的人，我现在找一个人把我替代了，但是投资人不希望换CEO，希望增加CEO，万一这个人走了怎么办，所以当时还是保留了我这个CEO，所以我是保留了名片上的CEO，在企业发展中，60%、70%的时间我确实是在找人，每一天都在找人，让大家推荐好的人给我。
季总来了以后，所有原来的O们全部退居副职，季总进来带领新的团队给我们公司做一层升级，我CEO都不做了，你们还怎么样，所以企业要发展往前，第一代CEO也是创始人，我是第二代CEO，季总是第三代CEO。
大家好奇我给他什么待遇？我给他1200万，后来问他手下才知道他是4500万，后来给他几十万的年薪就来了。大家说是不是给股份，这样的人，杀人诛心，刚开始他只愿意给我两个小时的时间，能说明白就明白，说不明白就走了。
我重点讲几句话，第一，你不来，我们奔100亿去没有问题，第二，你来的话，我们可以一起挽手破1000亿，因为我觉得投影有那么大的市场。这句话有两个意思，第一是你不来我也很牛，第二是你来的话，从100到1000亿，99%都是你的功劳，因为我也不是董事，我不知道董事会给你多少，我作为联合创始人，我会在你上班的时候把我股份全部给你。如果你干下去了，你再问董事会要，那是你的事儿，如果第二天你不干了，你带着股份卖了，那是你的问题。所以他当时崩溃了，他说你们挺过这么多时间点，都已经做到C轮了，我说没关系，我把股份给你了，我相信我们董事会会把股份再给我。他说既然你这么说了，我去找你们董事会要，我择一个吉日就去上班。
我们所有的销售额几乎都是45度角上涨，几乎华为的所有渠道都向我们敞开，我们从一个山寨公司慢慢的发展，我站这儿讲课其实是代表我们整个团队在这里演讲，很感谢大家的时间，谢谢！
