李东来：企业成长的底层逻辑
文 / 李东来，顾家家居股份有限公司总裁
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
读施炜老师新作《企业成长导航》有感
施炜老师近几年笔耕不辍，著作颇丰。施炜老师以其一直以来深厚的理论功底、常年深入企业一线实践调研的深刻洞察，以及务实的精神与真诚的态度，与苗兆光老师合作又完成了一部巨著——《企业成长导航》。本书关于企业成长方面新的概念和认知发人深思，读起来甚为激动和欣喜。同时，全书系统逻辑非常强，四个小时一口气读完，很是酣畅淋漓。总体而言，有以下五点读后心得和见解与大家分享。
01
追求企业的成长，而非单纯的增长
“企业成长导航”，其所导航的是成长而非增长，因为成长与增长有着本质的区别。
通常而言，“增长”强调的是经营业绩在数据指标方面的呈现，比如规模、利润、资产、市值、市场占有率、用户数量、员工数量等，强调的是量的变化。而“成长”则强调企业与环境的互动，强调要素结构与组织机能的不断完善，强调系统能力与竞争优势的持续提升，强调从量变到质变的过程，因此也更多地包含了能力的指标维度，如组织能力、产品能力、供应链能力、经营用户的能力等。所以，成长的维度多于增长的维度，成长比增长更加接近于企业的本质。
因此，单纯一味地追求增长是不可持续的，“高增长、低成长”的状态很容易使企业跌入增长陷阱。而只有关心并真正回归到成长本身，企业的发展才能健康、稳健和持续。
但业界往往关注增长的人居多，一是因为增长所涉及的量化指标更便于衡量和评价，而成长则相对都是软性指标难以测量；二是因为增长所涉及的量化指标更容易取得立竿见影的短期成效，而成长所涉及的能力建设、系统进化则需要持续投入、长期积累，需要有强大的耐性与韧劲。但我们都知道，成长对于企业长远发展、持续增长有着至关重要的作用。所以，学习《企业成长导航》，首先要明确我们所追求的是成长，而非单纯一味地追求增长。
02
遵循企业成长的底层逻辑
——“一心二门”的致胜法宝
本书开篇的导言部分即指出影响企业成长的三个主要因素——“一心二门”。“一心”指心之所愿，即企业成长的使命和愿景；“二门”分别是指战略和组织。施炜老师的这一提法是极为妥当的，一心二门对于企业成长非常重要，是企业成长的底层逻辑，但也最容易被人们所忽视。
一个企业如果没有清晰的使命与愿景，就不会去关注长期成长的问题。从价值原点出发，使命解答了企业为什么存在的问题，愿景解决了企业定位、方向、阶段性目标共识的问题。 我们认为，只有在使命驱动和愿景牵引之下，企业才能摆脱小富即安和投机主义的心态，才能真正坚定持续成长的方向。
战略与组织是企业最重要的两件事，如华为任正非任总所言：战略大致正确、组织必须充满活力。只有把战略梳理清楚、让组织充满活力，企业才有能力追求持续成长。就像书中所例举的企业案例，假如当初华为没有提前布局消费者BG和C端手机业务，今天华为的业绩表现将会逊色很多，那么即便华为构建了科学的管理体系也没有机会体现其巨大的价值；美的也是一样，假如当初不适度积极推动相关多元化布局（分蘖成长期进入冰洗领域、重构成长期布局智能家居、智能制造、机器人及自动化制造），那么再好的体制机制也无用武之地。
另一方面，即便业务战略非常正确且清晰，但假如没有强大的组织能力去匹配和支撑，再好的业务战略也无法得到落实执行。所以组织能力需要通过不断的变革实现跨越式的提升，才能为业务战略的落地提供强大的支持与保障。
因此，学习《企业成长导航》，就是要研究如何构建战略与组织（“二门”）之间互相赋能、相互促进、互为支持的关系，并服务于企业的使命与愿景（“一心”）。
03
把握企业成长的客观规律
——实事求是的管理手艺
施炜老师极富创见性地总结了企业持续成长的五个阶段，实际上就是告诉大家企业成长并不神秘，企业的成长既不是封闭运作的黑箱子，也不是漫无目的的瞎摸索，更不是随波逐流的撞大运，而是有规律可循、有逻辑可依、有周期可分。按照施炜老师总结的五个阶段，每个阶段都有其各自不同的成长特征，这就相当于给我们提供了一张地图，为企业成长提供了路径导航。对于我们而言，如何精准把握不同阶段的成长策略就变得非常关键，即要根据自己企业所处的发展阶段，找到适合自己企业成长的主体策略。
当然，需要强调的是，企业成长的五个阶段不一定有着非常清晰的边界，每两个阶段之间并不是非此即彼、非黑即白的二元对立关系，而是可能存在着彼此交叠与融合。比如书中关于华为和美的的案例，从纵向上看，两家企业均处于不断向上跃迁的发展趋势，但具体如华为的分蘖成长阶段和重构成长阶段则基本是平行推进、高度叠加的。所以在具体的经营实践过程中，我们不能机械地生搬硬套书本传授的知识和经验，而是要遵循其背后的逻辑、把握成长的客观规律，尤其是要判断你的企业所处的成长阶段和成长周期，识别当下的主要矛盾，这就是实事求是的能力，这是书本所不能直接教会你的方法和能力。正如明茨伯格所言，管理是一种汇合了艺术、科学和手艺的实践。手艺这个东西，饱含了大量有关尺度的拿捏和分寸的掌握，这就需要我们有清醒的认识、准确的判断和大量的实践探索。
所以，学习《企业成长导航》不能按图索骥、胶柱调瑟，而应该理解并把握企业成长的客观规律、洞察企业所处的成长阶段及其主要矛盾，拿捏好成长关键策略的尺度和分寸。
04
抓住企业成长的关键因素
——持续变革的演化跃迁
那么，究竟什么决定了一个企业能否成功跨越五个阶段并实现持续成长呢？我们认为是变革，是持续变革！持续的变革是企业实现不断成长最重要、最关键的因素，用施炜老师在书中的观点来讲就是三次管理整合：从组织建设到体制变革再到结构转换，每一次的整合都非常不易，每一次的整合又对成长跃迁至关重要。
这其实说明了一个概念，就是企业的成长永远没有一劳永逸的方式。我们必须根据企业所处的不同阶段推动变革。这也就意味着，如果一家企业不能实现成长了，最重要的根因可能就是患上了变革无力症，没有力气变革了，不想再折腾了。所以，一家持续成长的企业，其背后一定会有一个伟大的企业家永不知足、自我否定，一定会有一支强大的经理人团队自我批判、持续精进。如果没有这样一种精神和作风，读完本书的企业家、管理者可能会很激动，但激动过后就不再动了。
为什么？因为所有的企业组织都存在熵增，即组织会自发的由有序向无序发展，如果你只是把本书的理念和方法交给下属团队，不再为企业输入熵减的因子，组织是不可能自发、有序地完成充满困难和挑战的转型变革。所以今年年初，我们在顾家内部提出了干部作风的三提倡和三反对，即提倡持续开放学习、持续艰苦奋斗、持续自我批评，反对官僚之气、轻浮之态、形式之风。其目的就是为了给组织注入熵减因子、为企业积蓄变革能量、为持续成长找寻动力之源。
因此，学习《企业成长导航》，重点就是要抓住持续变革这一驱动企业成长的关键因素，就是要求我们必须尊重和遵从科学的变革方法，就是要求我们必须发自内心的开放学习、艰苦奋斗、自我否定，在变革与发展的道路上进无止境、永不满足！
05
正视企业成长的区间波动
——阶段性下滑时最重要的是看企业在做什么
伟大如华为和美的，都曾有过阶段性的业绩下滑。华为2002年销售收入出现了负增长（从225亿元下滑至221亿元），处于著名的“华为的冬天”；美的2012年销售收入也出现了负增长（美的集团从1340亿元下滑至1025亿元，美的电器从931亿元下滑至681亿元，报表数据部分受集团整体上市主体业务边界变化影响）。但即便遭遇了阶段性的下滑，今天的华为和美的仍然保持着足够的活力和高速增长的态势。
所以，遭遇阶段性的下滑并不可怕，可怕的是处在下行区间的企业茫然无措、没有方法，甚至被内外部困难与挑战吓得手足无措、丧失信心。所以，我们关键要看下滑时候的华为和美的都在做什么。在面对外部环境压力导致阶段性下滑的时候，华为和美的都选择了坚定地推动系统管理变革，由此为后来市场的复苏与持续的增长早早奠定了坚实的基础。反观我们今天的家居行业，也面临着当年华为、美的遇到的类似问题，整个行业从高速增长步入了中低速增长甚至不增长的阶段，这时候很多专家学者、行业从业人员开始由此前的盲目乐观迅速转变为盲目悲观，这两种盲目的情绪都是不妥的。
其实，家居行业并没有如我们想象的那样出现了多么大的变化，总量高速增长的时代虽已结束，但整个家居市场仍然存在着大量的结构性增长机会。这个时候最重要的就是我们要搞清楚究竟应该为未来储备些什么？我们的企业目前到底处在五个阶段的哪个阶段？我们需要向后续的哪一个阶段进行跃迁？我们应该推动怎样的管理整合和转型变革？我们应该在组织内部构建什么样的能力、储备什么样的能量？今天在整个行业低速增长的条件下，如果我们无所作为、不敢变革、不愿否定自我、不肯大胆突破，那么未来即使市场复苏也一定没有我们的机会。
所以，短期的低增长、不增长甚至阶段性下滑并不可怕，因为我们着眼于长周期的持续成长。在这种背景之下来阅读和学习施炜老师的新作《企业成长导航》就更具有其现实指导意义。成功的序曲皆为艰辛，辉煌的背后总是苦难。只要我们以苦为乐，坚定战略信心，保持理性乐观的精神，遵循成长的逻辑、把握成长的规律，用坚决的意志与巨大的勇气推动持续变革，就一定能够收获穿越周期、持续成长的能力与结果。
注：《企业成长导航》（施炜、苗兆光著）已正式出版，签名版可在公众号后台回复“企业成长导航”或点开文末“阅读原文”即可通过预约购买链接下单，作者签名后寄出（发书周期大约7天左右，非签名版可在京东、当当等平台购买）
