每一次重大商业变革的背后，都蕴藏着科技力量的巨大驱动。建筑技术之于百货商场、POS技术之于连锁超市......在第三次零售革命浪潮中、在中国零售业整体转型的关键口，又有哪些技术在助推我们的变革、创新，使之成为可能、并更进一步？
不数字，无未来
移动端的世界中，最重要的就是“自传播”。
文/蒋美兰（上海费睿网络科技有限公司CEO）
市场营销这个领域什么最重要？我认为最重要一件事就是需求。需求是生理上的欲望，如果获得了满足，整个世界就被满足了。从需求的模式来看，如果口渴，人们就想要和茶，喝运动饮料；如果感冒了，有些人会吃药，有些人会睡觉。所以说这些所有的东西会引导一件事情来： 首先所谓的需求一定来来自于不满足。什么是不满足？如果一切都OK了，那就是没有需求了。没有一个女孩子在一双鞋子穿坏了之后才去买。所以所谓的需求一定是创造与让消费者感到不满足，而不是你的东西做的好，你就可以卖得掉。 从另外一个观点来看，什么叫做解决需求的方法？解决需求的方法其实就是形成所谓的竞争关系。有人喝可乐，有人喝茶，有人喝饮料，可口可乐的竞争对手是所有能够解决他口渴需求上的人。 每一个人都知道“分众”解决了我们等电梯时候的无聊时间段。但当我们有了手机之后就变了。我曾经在前一阵子写过一篇文章《停止信用不具备数字化知识》，因为问题从来不在于你专不专业，而在于你了不了解消费者。 一个人会玩微信，但不一定了解数字。在中国，23%的中国人起床第一件事就是看手机，手机现在已经成为我们身体的器官，它不再是我们旁边的一个工具，而且从中国人的习惯来看，中国现在使用率达到83.4%，它已经超过了传统的PC。 26%的网友每周网购一次，而从中国手机网民的数据来看，它的成长率是从86.1%成长到87.1%，上网率最大的就是来自于购买。在2014年中国数字营销的年度调查里面显示，83%的广告主都会把他的广告放在数字营销里面，每个人都会降低他在大众媒体的投入。但是我们认为移动端绝对是关键，但是知不知道到底怎么玩，这是重要的。一个贴片广告做的很好，一个网站做的美轮美奂，但是如果没有办法满足客户的需求，就没有价值。所以说思维模式就会影响到你整个数字营销的模式。 我觉得移动用户端里面有五个关键词： 第一，自传播。最主要的就是消费者按下转发键。所有自传播最重要是人、人性，之后才是自传播。不要先去思考你的品牌跟人之间的关系，先去思考人跟人之间的关系。不要造就所谓的无感分享。什么是无感分享？就是你给我钱我才会给你分享的东西。所以说怎么连接人跟人之间的关系是关键。 举一个例子，一家航空公司在做所谓的线下活动的时候，是在卖机票。可是在现场的每一件事却是具体是事情，能让观众落泪，因为你打动了观众的心。这些就是人性。 第二，短平快。在移动的年代里，与其说现代的人没有时间，更不如说没有耐心。所以说你要知道哪个快你就用哪个，而不是拿大众传播媒体的思维来应对消费者，来做你所有想做的事情。 大众传播媒体里面最重要的事情是看东西。如果你要红，要不然就美到爆，要么就烦到死。所以说在那个时代最多的就是电视广告，那时候最重要的就是你的信息要多，那个年代诞生最多的就是微电影，每个人都在三分钟之内把所有想要告诉你的告诉你。但现在我们都是用移动的方式来跟消费者沟通，所以说信息要短、频率要快。所以说我们要在三天之内完成。移动端年代，就是短、平、快。 我们曾讲，在大众媒体广告里面有一个300小时的概念。从你做这个广告，到你吸引他，到你记住你的品牌需要300个小时。但是在这个年代呢？是3分钟的对决。300小时对3分钟。现在要赢得这个公司，就是要能够在300个小时转换到3分钟。 不要再这儿跟我比多，跟我比商品多，这就不符合消费者手机上的东西，它一定是比准确，比快。同你想要买的时候，我可以马上让你买到，才是我们要做的。 第三，O2O。当你在线下做一件事的时候，你要想清楚什么原因让我帮你传播到线上；同时你不要忘掉了，从线上到线上的人永远是最多的，你方便他从线上到线上的那个点是什么？那个线上到线上的点是什么？然后才能让人家从线上转到线上，这才是O2O。 第四，粉丝经济。一个好的品牌，不能够只有用户，没有粉丝。只要别人想着买你，不想着爱你是不可以的。我有一个朋友当初做品牌的时候，他只想着做特价，因为当你想着只要让别人来买你，不想着爱你的时候，你只能做特价竞争。而真的懂你的人才是爱你的人。 第五，公主病。原来大众传媒的模式是倒三角，但是现在发生了变化，就是先找到自己的忠实顾客，再透过他去传播。我常跟人家讲，做客户就想象客户都得了公主病。什么叫得了公主病？就是说没事的时候你别出现，公主叫你的时候再过来。我们维护的微信，就不能搞病毒营销。 对于任何一个微信平台，都要回答我为什么要加你？我用上你的微信平台，就是要告诉我买到你东西最近的地方在哪里。我只要按一个按纽，不要让我打电话、不要让我上网查询，尽管我手机是智能型手机。公主的意思就是我喊你了，你小跑步出现。所以说永远不要忘了，你的客户就是得了公主病。 但是公主跟皇上的差别是什么？皇上就是至高无上，但是公主只是觉得我很棒，我还是值得交的，无论什么形态而言，你要理解你的客户是什么形态的人。 所以，做客户不是研究客户怎么买你的东西，什么时候买，而是要去挖掘谁是你的传播者，谁能够影响最多人帮你链级销售，你的公主到底在哪里，那个才是最重要的。
p116-117
大数据、轻启动—快速发挥数据价值
大数据是一种思维方式，核心是划繁为简。
文/邓洪鉴（MIGO功典资深副总裁）
作为实体零售店，如何面对互联网店商的冲击？功典的经验是大数据、轻启动。 现在面临着一个知识爆炸，信息爆炸的时代，数据越来越多。面对这样的数据，企业怎么样发挥数据的价值？功典公司通过多年服务企业的经验总结，发现有一个很好的方式和方法，帮助大家轻易的驾驭大数据。 2009年当阿里第一次做“双十一”的时候，当天的销售只有1亿人民币，到第二年的时候达到9.36亿，到第三年的时候52亿，2011年的时候，阿里创造了一个奇迹—191亿的销售，它震惊了整个零售行业。到了2013年拿下了350亿，到今年达到570亿，相当于单体百货的前三甲，三家大型的商场加起来才是它的销售额，数字都是成倍的增长。我们说移动互联网确实是冲击非常大的，到今年的时候移动的定单超过了42.6%，在上一年只是10%左右，移动的订单增长是非常大。实际上PC的增长是有限的，真正的增量是移动端。移动无处不在。 从另外一个角度来看，电商时代到今天，一边是火焰，一边是海水。对于传统零售商，如果还没有准备好的话，确实是哀号一片。李宁、锐步、彪马都在关店：成本上升，租金上升，但是他们销售的成本确又比不上网上更便宜。 中国的消费者现在还是哪里便宜到那里买，为什么呢？因为我们没有经营我们的顾客，没有把顾客当做活生生的人，而把他们当成购买者，那么这样的话就没有忠诚者。 我想起了近期看了一部电影，600年前坐一个航船寻求家园的时候，我们还能发现新大陆吗？实际上现在零售行业的变化一点都不惊讶。具体来说有七个不可抗拒的趋势：一、移动，二、社交，三、互联，四、大数据，五、3D打印，六、第四次工业革命，七、云计算。这些加在一起最终体现的还是大数据，都体现在所有的数据能够描绘一切。 上帝给了人最简单的密码就是0和1，这个0和1就是整个世界的描述。中国13亿人口多少人在移动媒体上，多少人在微信上，多少人有移动电话，在随时随地每时每刻分享心情。现在你无论是走到哪里，一定会留下足迹，这个已经被大数据包围了，数据为王的时代已经到了。 但是数据产生了，怎么样把数据转换成竞争优势，怎么样提取有用的价值？价值提取出来之后，怎么样把优势转换成顺势？转换前，那么要通过各种各样的营销活动，营销的手段，营销的手法来吸引你的消费者和潜在客户？ 大数据听起来这个数据非常大，也非常复杂。一位前亚马逊的数据科学家说了一句话大数据是一种思维方式，而不是说高深的科学，高深的技术。它能够帮助你在纷乱的数据里面找到你刚好需要的信息，简单的话叫做划繁为简。 所以说今天在电商，在移动这样的推动下，所有的零售行业都面临着转型，因为消费者已经变了。今天的消费者群体都喜欢社交，都喜欢分享，这些都能够决定其他人的购买行为。现在要想把一件事情封闭起来，已经不可能了。 个性化的消费者，具体的特征大概有这样几个。他们拥有自我的想法，不怎么有爱心，他们却专著，难以培养消费者忠诚度，分分秒秒都在改变。他们很骄傲，他们很自我，他们很有想法。90后的消费者和80后、70后是截然不同的。 面对这样千变万化的客户，零售行业的营销人员怎么样来取悦消费者？零售从业人员往往陷入了三个误区：第一个误区，花过多的经历追求自己没有的大数据，好像听到大数据就感觉高大上。第二，盲目的套用难懂的GR模型。第三是O2O，实际上很多O2O没有达到预期的效果。 一个好的战略、一个好的执行，是要在正确的时间做正确的事情。人们往往是在错误的时间，做了未来正确的事情。今天所有的零售商，通过10年、20年的经营，用了ERP系统，也用了PS机，有一座金矿他们从来都没有瓦解，那就是自身的客户群体。最关键的一步就是不要让一个客户因为你经营的原因而失去他。 我举一个例子。我曾办了很多会员卡，这些会员卡一到年底的时候就会收到很多的垃圾短信，后来我把这些信息屏蔽掉。但是我用手机订机票和酒店的时候，发现也收不到订票、订酒店的信息了，服务人员说实在对不起，屏蔽系统里面有没有信息？后来我看到有数千条垃圾短信。这种骚扰式营销，就很容易失去客户。 功典为了帮助客户解决这个问题，提出了对顾客的分段，一个是新客户，一个是老客户。提高零售率一定是新客户加老客户，他们购买的频率乘以购买价就是整个的营销方程式。所以如何使新客户吸引，使老客户活跃就是关键。我们推出了NES系统。 NES对于零售商而言，第一个数据诊断，直接抓住问题核心，对症下药，第二关键的时间点让该买的会员再来买。有个案例给大家阐述一下，第一个是全国服装连锁品牌，在中国有近10年的经营，有1000家直营店，500家加盟店，最近3年受到电商的影响，他从10亿的销售到现在有5个亿。 我们首先用NES做了一个会员的诊断，红色是新会员的招募，黄色是我们主力会员，蓝色是沉睡会员。我们看到新会员的招募还是不断的在涌现，但是沉睡会员的增加越来越多，85%的人只买了一次就永远沉睡下去了。通过我们这样的诊断可以发现主要客户流是在哪里，消费群体在哪里，哪些可以作为我们企业的粉丝，品牌的推广等等，我们的经营才有目标。通过这样的模式，我们就做了这样一个操作：第一促进新会员的购买，第二、要防止瞌睡或者浅睡的客户。现在新会员的客户增长17%，沉睡会员提高了15%，季度零售增长21%。 第二个案例是个百货，这是一个有效会员竞争图，后面基本上流出大于新会员，第二个是老会员不够。我们的做法，第一找对人群，第二推荐品种。现在会员回店再购达到21%。 DG主要做了四个点，我们要在正确的时间，刚好他需要的时候选择这个人，他需要的时间推荐正确的商品，通往正确的渠道，做对四个“对”。 怎么样做到呢？就是通过NES诊断，找出问题的症结点，然后找出策略。对新会员增加新会员，增加沉睡会员的活跃度，通过跟会员的沟通行为来自动化的沟通。 正确的数据运用顺序，应该是首先做NES诊断，其次是BM模型，然后积累大数据BIET，这类说法叫做“慢慢走，快快到”。所谓的慢慢走，就是把我们自身的问题发现，而不要盲目的追求，听起来高大上的东西最后没有落到实处。BIET首先是数据的收集，其次是对收集来的数据进行分析，第三要做活动，第四看活动的效益怎么样，再一步步循环下去等等。 我们要改变营销模式，由人对应的活动，自动化的推送，精准的活动。有一个客户在全国有300多万个会员，如果由人来做，基本上是寸步难行，所以就用这样一个营销平台来了解会员的情况。
p118
佳之优品商业模式实践尝试分享
创新需要积累，也需要支持。
文/樊敏（世之维集团总裁、佳之优品总经理）
在当今互联网大家都倡导互联网的时候，实体店或者传统的商业到底出路在哪里？如果做传统的商业零售，到底怎么做？ 我的品牌叫佳之优品，我给我的品牌定义就是小企业。我们做的时间很短，2012年才注册，含义就是家的用品或者家的优品。我们是做渠道不做单一品牌。为什么呢？单一品牌的时代，尤其是家用的标准化的产品基本上结束了。但一定是做渠道的。公司的定位就是专业品位的多渠道。 从2013年到现在为止开了10家店。我原来在政府干了10年时间，因为不管做什么东西，归根到底都是供应量，对供应链这一块我很熟悉。所以要做商业零售的时候，传统商业到底考不考虑？我觉得肯定值得做。 但是，按传统的模式做肯定死路一条。不是他们做的不好，而是这个商业模式没有效益，不符合时代。所以说传统商业不改变，关门只是大概的时间；如果不增加商业的模式，就是一个大概率的概念。 怎么做传统模式？当然要创新，但是创新是要积累的，不是说创新就可以创新的。创新也是需要资金和技术的支持，创新也需要头脑和资金。在小城市，人们没有创新的头脑，大家都不愿意创新，所以说创新不容易。把一个小概率实践做成功需要颠覆性的做法，颠覆性的思维，开拓性的做法，需要技术，需要人才，需要资金，还需要时间，还需要运气等等。创始人的魄力，开放心态和活跃的思维也非常重要。 我做的是家纺。选择做家访是因为门槛低，门槛低的行业才有机会，大企业把门槛做高了，我们做不了。家纺的供应链很轻，仓储、物流、包装很低。这么一个低的行业，有机会，才有整合的可能，而且家纺市场规模特别大，现在是5000亿到6000亿，这个市场规模包括我们的床上用品，被子、枕头等等的市场，市场竞争非常的也不充分。家纺到底有多少个品牌？他们说有一万多个品牌，有一百万个专卖店，这个市场太低端了。因此我们如果要把它经营好，一定能够做好。 我做这个品牌，有没有可能做好呢？只要没有门槛我们就一定能做起来。做一个品牌，如果做一个网上品牌，基本上是没有品牌号召力的，我们做传统行业品牌是排第一位的，你没有品牌就没有话语权。其次是要做到标准化、规范化。同时抓住经济转型和商业转型的机会，定位中高端，这是可以做的事情。 那怎么做？我们用了五个步骤： 第一，科技先导。只有把传统企业当成科技企业来做，才能做大，才能整合资源。当我们有五千、六千家店的时候一定要科学管理，才会有未来。我们建立ERP信息化管理基础上的全信息化管理体系，将信息流、物流和资金流的电子化，建立大数据，引入电子化盘点和电子化快速结算体系，运用触摸技术、射频技术、电子价签、RFID卡的运用，基于云存储和云端技术实现线上与线下一体化。 第二，打造优势联合舰队，把商业连上所有的优势集在一起才可以。我们只进入主流中高端商业零售渠道，顺应大趋势，筹划大格局，整合供应链，引入、引导和促成最优秀供应商联盟，完善连锁快速化复制的本地化经营机制，确立以销售为导向的职业经理人制度。 第三，如何让他们跟你做呢？形成聚宝盆运作机制。必须要有一个好的体制，大家愿意跟你干，每个人都承担自己的风险，每个人做自己擅长的事情，才能做好。 第四，实现轻资产运作。我们所有商品都由供应商直接提供，所有商品工厂到门店，自动补货配货系统，无过渡性仓库。开实体店由合作伙伴本地化，承担实体店开店前期投入的人工和资金，技术、培训等相关投入外包给专业的公司，并且砍掉买手，商品采购环节零成本，通过标准化和规则化经营，降低销售对门店经理依赖度。 第五，致力于管理型商业零售公司。做一个管理型的商业模式，中国就缺管理型的商业模式。我们输出渠道品牌，输出管理运营，输出信息技术，输出人才培训，输出数据分析。
p119
用高科技武装未来超市
零售既需科技、创新，也需人来推动。
文/王卫（安徽乐城投资股份有限公司总经理）
用高科技武装未来超市。 我越来越觉得自己不像做超市的：似乎很多人把我们和社会定位在一起。当然我们这几年选择了一些新的设备，其中尤其今年开了一些新店，60%的设备是世界各地选购的，我们新店的初衷就是只用世界上最好的设备，VI店是我们超市的展厅。 这个想法来自于我参加一个德国的展会，我们发现很多的设备有革命性的。我在2012年去过一个德国的购物车辆展，他们说这个车7年可以不用换。国内超市购物车推不动的情况，他们根本不会出现。当然我引进了之后，我们超市里也不会有这种情况了。 前一段时间我看了一个视频，是讲中国的滚轴，一打开滚几圈就停下了，但是德国的一打开就停不下来。实际上这个里面有科技的力量。他们的生产商告诉我们，他们一辆购物车需要几十万次的研究，他给消费者带来实际上是非常良好的购物体验。 此外，我们的购物车看到了形状各异的购物车。尤其是意大利的，购物篮不仅仅是漂亮，而且非常实用。我就一直羡慕这个购物车，结果发现很多厂家都生产不了这个购物车，因为它需要很大的生产模型。一般像这种拖车的购物篮大概6个月需要换一次，但是现在我买的这个一直用到现在都没有坏，我相信这是科技的力量。 其次，灯光和节能技术也很重要。温度的色温变化会给大家带来的心情不一样，这个水果非常的鲜艳，其中一个很重要的原因是调光的技术。 无处不在的智能化的变化，我们今天都说进入了互联网时代，大家一直在电商、电商，似乎电商是未来商业必然的转换趋势。我个人认为这是一个错误的认识。电商是一个商业的形态，很可能将来它是商业形态中的一小部分，实体商业永远强大。当然实体商业永远不是这样一直不变。 还有一块就是道具，道具里面科技在哪里呢？比如欧洲最先进的模板，采用了大量的曲线设计，包括曲线的货架。这就要求在生产工艺上和科技的技术上，有很大的沉淀和变化，所以这是我们在欧洲一些非常深刻的体会。 首先就是设备操作。我们的购物车是德国的，购物筐是日本的。第二就是智能化的应用，这家店使用的是最先进的电子张标签。现在我们衍生出了新的促销方式，比如说我们1元钱秒杀，很短的时间做促销，而且不用人去更换。尤其是跟竞争对手打价格战的时候，非常有意思。如果我们调20次价格，对方可能会疯的。 我们的蔬菜非常的鲜艳，一个很重要的原因就是灯光系统，这是请意大利的设计师设计的，根据不同的产品属性来进行调光，实际上这也是一种科技。 新超市还采用了欧洲提出一个感念—超市设计的环形化。我们通过道路来体现环形的动感。欧洲有大量的趋性货架，所以我们就引用了这样的货架，这样就会使现场变得更加生动，现场充满动感。 购物体验。我们成为全球首家第一个动漫购物超市，我们把动画与超市做了结合，这里面有雕塑，还有动画人物，在卖场里会做一些布景。这个店开业以后，我们发现，有的人住的非常远，他们专门跑过来看这个超市，他们来看伯乐乐。现在看到这个是正确的。 重要的一个，我觉得创新和科技核心还是人。再好的科技，如果没有人操作是很难去进行的，这个VI店之所以成功，是因为我们背后建立了一个商学院，我们培养大学生，他们充分接触电子标签，具备一批现代意识和操作的学员，这家店50%的员工是大学生，可能是大学生最多的超市。
p120
基于CRM的品效合一与全渠道应用
数字时代的消费者意味着更多信息。
文/安士辉（云像数字CEO&瑞金麟联合创始人）
2013年新教皇就职，与2005年老教皇去世时，最大的变化在于几乎人人手里一个智能手机或者iPad，也许在那个时刻，在现场的很多人会通过这个移动设备发布很多信息。 现在，我们有很多的信息在人与人之间传递着，如果转成商业，就表明了它在商业中的成就。他们告诉消费者，我是谁，你们需要什么。而且现在人们互相进行价格分享和评价，从而来决定一个品牌的知名度，并影响企业。 现在更像是回到农业社会社区：一个村庄大家有共同的爱好，大家有共同的习惯，大家有共同的价值观。新型社会在全球范围内形成N多无限的社区，可以按照不同的纬度划分不同的社区，所以说我们是新时代连接，一切都是人与人之间的连接，连接才能产生价值。 数字时代消费者意味着什么？意味着需要获取更多的信息，也就是说要将过去线上广告的数据，打散再集合。零售是电子化，或者说“数字化”。 数字化就是将消费者在他的广告端，互动端和所有的数据进行整合，形成一个完整的多样化标签的生态化模式。到那个时候无论是渠道商还是品牌商，你对渠道的理解不再是单一的。完整的消费者数字资产，是未来互联网时代的重要基础，没有这样的基础，未来所有的东西都是空间楼阁。 这里包括几个元素。第一个元素是移动互联网，移动互联网改变了大家所有的生活方式，这是一个非常疯狂的。第二个是大数据应用，解决很多渠道的问题。第三是新媒体平台，微信多平台多用户的管理。第四个是电商交易。 我就这四个元素谈两个案例。 第一个是移动互联网的案例。有个品牌是在上海做了80年历史的手表，基本上所有的都是高端品牌，全国500家门店，2013年它的上游品牌商开始全面的触网。因为80后、90后的人群有极富的购买力，而这些人群希望通过线上来交易。从运营渠道转化成运营消费，我们做了两个设备，一个是安装了移动智能，每个门店大概500万造价的设备，另外就是做了一个大型的PD，这是线下的部分。 线上部分，我们做B2C。因为考虑到手表的渠道利益，我们要求全国500家门店的导购，直接在线上来作为客服来和消费者沟通，这样的话可以把订单发给离他最近的门店。通过这个来完成一个闭环，实现四个数据化：第一个是产品数据，第二个消费者数据，第三，员工数据，通过员工数据来实现500家门店的导购，最后一个是专业的设计，这是一个品牌。 第二个案例是零售的案例。这个品牌是20年历史的品牌类，但是90%以上的销售额都是一些高端的人群。但是他线下的消费越来越低，原因是他的员工门店的美容师给用户的体验并不好。 我们做了三个改革：首先，做了一个线上的CM系统。其次，门店PS的管理，增加了功能，门店不仅是要结算，而且要增加线下的按摩师资源管理，另外就是门店PS做一个门店的录入，这是一个简单的一线业务数字化。第三，我们通过一个报表系统进行了一个管理，也就是说CEO可以看到500家门店的所有数据。 我们通过这些操作之后,形成了一个完整的生命周期，这样对用户的激活产生了作用。我们还结合员工的激励和整个的员工升迁来推动CRM的运用。
p121
物联网在连锁超市里的创新运用
管理不到位，效率低下是国内零售的弊端。
文/张力（武汉澳发物联科技有限公司总经理）
德国有一个超市叫阿尔迪（Aldi），其中一个商品是巴斯特的德芙巧克力，这个是在德国南方一个很著名的超市。阿尔迪门店售卖的德芙巧克力是100克的，价格有什么区别呢？在国内的超市，13块钱80克，跟德国比起来国内大概贵4倍。 国内商品的价格总体来说比德国阿尔迪超市贵，夹克是14倍，水是1.8倍。如果再把收入，工作时间加进去的话，那就贵的惊人了。那么现在就有一个疑问，按理说我们的劳动力成本比德国低，而且运输成本比德国低，为什么不低反倒高？因为我们管理不到位。 国内超市之所以营业额上不去，就是认为卖少了，要拼命提高营业额。而德国更多的是通过降低成本提高效率，在好的质量的商品的情况下降低价格，通过价格来吸引顾客。这才是赢道理，而不是各式各样的营销手段。 其实中国人又勤快，又听话，而且大家还任劳任怨，但是由于管理很差，就造成浪费巨大，挣的钱都给浪费掉。如果要质高价低的话，就是要效率高，成本低，然后才能够真正的竞争。在这一点上，我们把它归结为一定要在管理当中实现四个现代化—标准化、系统化、统一化和信息化。这四个化就是通过移动互联网实现的。 实际上移动互联网早就有了，比如说沃尔玛。在1989年的时候，沃尔玛使用了移动物联网，就是手机终端，当时很贵，是从军方的库存管理方面学过了。当时他们的高管就说，你用这个东西应该是由大学生或者研究生来用，恰恰是沃尔顿说我用这个降低对员工的培训。 也就是说这个东西使得管理产生了一个质的变化，这个质的变化就是移动。这个系统实际上就是叫做门店直行系统，这个名字是我去年在一个杂志上发表文章的时候起的名字，ERP计划。 当然，计划只是一个纸上的东西，如果真正把纸上的东西变成实实在在的就是执行，比如说库存、比如说价钱的管理，比如说退货等等，而恰恰这些东西在国内的零售业，几乎是原始状态。我们都去强调销售去了。 要把所有的业态都拔掉的话，无非就是组合而已。德国人非常注重通过成本来提高营业额，最后增加利润。而且效果很好。大家都知道德国人很严谨、很实惠，实际上就是他们非常的注意成本。 我举几个简单的例子，来说明它是如何提高效率的。2012年第一次进行了定位盘点，盘点的时候不仅记数量，而且记住这个商品在什么位置，结果很快就发现，有8.4%的商品放在仓库里面没有拿出来陈列。这个8.4%的商品其中有50%以上的都是食品，而食品是有保质期的。我们没有办法管理，最后只能由供应商来管理，供应商就把价格调整了，最后造成了整个的服务质量降低。大概是有多少钱放在仓库里呢？平均每个店有65万。如果按照100个店来算，这就是6500万，很大的一个数字。通过这个系统，我们为客户节省了大笔钱。因为之前食品过期，苍蝇都来了。 这些东西是影响价格的一个因素，遗憾的是我们都不太关心这个问题。通过这个系统，随便一扫描就知道这个货的仓库陈列在哪里，由此对人员的要求降低了。这样的结果就是冬眠商品大幅度减少，流动资金也出来了，整个的人员也减少了，而且员工在现场的时间大幅度增加了。这些东西是最基本的管理，这些不搞好再好的技术都等于零。这是我20多年来在德国生活最根本的体验， 万变不离其宗，我写过一篇文章说，如果我们要是不把最基本的管理解决的话，有的高技术都是空中阁楼、管理是最重要的，管理就是八个字“降低成本，提高效率”。 精益化管理不是西方发展的专利，但是现在的观念是关键，如果我们管理不好的话，不管是O2O最终还是实体，都会出问题。我们一定不要把我们现在先进技术框到我们传统的观念里面去，那样的话，我们最终还是在自留地里面用了非常先进的拖拉机。观念决定出路。
p122
便利店转型的移动互联网战略
便利店未来应转变为多功能的服务分发渠道。
文/陶冶（北京港佳好邻居便利店总经理）
“好邻居”在创新中，最重要的就是针对挑战做一些后续安排。中国的经济发展的趋势变化，就是从工业无化进入后工业换，同时互联网技术对整个的信息传播带来很大的影响，一方面便利店比之前要好一点，但是另一方面针对这种情况面临的挑战还是挺多。 这种环境下，便利店怎么办？如何去定义便利店？确实是不大好干，整个从商业规划、顾客的情况，包括商业的竞争成本，导致整个市场很难干。那我们为什么一直在做便利店？我们想定义便店的目标：多功能的服务分发渠道。 既然是服务分发的渠道，意味着卖的东西不仅是简单的商品。我认为这方面就是互联网的技术对我们的帮助。 第一个就是业务的拓展。比如我们店里有早餐，但早餐也不是重点。我们建立了一个工作平台，让商品跟门店之间通过数据进行运行。这样就能在订货的时候，把工作量大幅度减下来。我们每个食品都是像在大卖场一样，通过现场来干扰，但是我们200个单品，都是自己去经营，却没有影响到顾客什么。 便利店是干什么的呢？便利店就是一个顾客经营的平台，这个店周边大概有3000或者5000人的用户群，这个用户群可能会频繁的来购买。抽烟的可以来一下，家里没盐了可以来一下，尤其是这两年，大家对超市购买的欲望降低以后，大家更加在乎时间，而且便利店确实也还不错。 便利店不是一个菜市场，它总是到店的频率可能不一样，无非是我们把到便利店他会员化。会员化之后有一个会员商品，会员的优惠，这样的话就让他进入一个帐户体系。会员化以后我们就会提升个人的服务。每天的服务或许不能超过10个人，但是我们过去在零售时代的时候，每天大概有几千个人群，所以说这个需求就变得分散，但是现在移动互联网确实给我们带来了机会，我们把10个需求变成3000个需求就能完成，透过技术的帮助就能实现。 基于这一点，好邻居做了一个工作。我们做了A系统，这就是传统的系统，这一块系统基本上就是内容瘦身，瘦身之后把它搬到台面上去。 传统企业要把业务放到互联网的环境下去，完成业务的在线化。简单的可以解释一下，过去是联网的，之前的业务联网是一个专网，其实就是一个很稳定环境下的APP。但是今天不是，便利店跟顾客的交换都是在互联网。互联网的可靠性很差，所以业务不能真正的在线化。 会员的数字化管理。好邻居里面每年买东西的人大概有7000万人次以上，但是这些人都是不一样的，也就是说没有完成会员的数字化。好邻居一定要完成业务在线化和会员的数字化。 从某种角度来讲，移动互联网根本上不是互联网企业，而是传统企业的菜。因为它解决的不是一个简单的数据，比如说北京有20万订单，20万订单一天也不超过10几万的销售额。而好邻居不是。假如说好邻居20万的订单，每个店也就是几百个订单，所以说O2O它就不成立了。在这种环境之下，移动互联网给了传统企业一个机会。作为传统企业，积极拥抱互联网还是有机会的。 那我们如何把用户群和互联系统结合？一个是顾客的需求，另一个就是数据化。
创新与资本专场（资本时代的创新新玩法） 在中国经济发展和转型过程中，资本与创新原本就是企业高增长的双引擎。但如果将“资本”和“创新”嫁接起来，势必会产生更多新的“玩法”，引领企业走向更大的成功，创造更大的经济价值和社会价值。
p123
一个袋子的前世今生
移动互联网思维，就是创造用户至上的产品。
文/张荣耀（e袋洗创始人、荣昌服务董事长）
在移动互联网来临的时刻，所有的企业都面临着转型。互联网转型就是互联网思维，很多人觉得不存在互联网思维，我坚决反对。荣昌是洗衣服的企业，洗了20多年衣服的传统企业都可以有互联网思维，很重要的特点就是由客户向行业转型。 洗衣业，原来靠加盟商盈利，实际上是卖洗衣机。荣昌此前一直服务与自己的客户，就是加盟商。现在改成服务终极顾客了。洗衣这个行业的庞大数据就是顾客，男女老少都有。从另外一个问题来讲就是一片蓝海。 移动互联网有移动互联网的思维，即创造用户至上的产品。所以移动互联网的设计三要素，第一是便宜，或者是免费。第二是便捷，第三是好玩、参与。参与感实际上是价值观，不是一个游戏。移动互联网能够让个人的价值直接冲破幸福的最顶级去。传统企业解决吃饭，再解决医疗，再解决教育，像洛克菲勒，像微软。移动互联网上来就是成就感，上来就是参与。比如在一个虚拟空间里面选一个组长，等等。 所以移动互联网估值高是很正常的。上百亿上千亿的市场，过去需要一百年，现在一两年就够了。荣昌针对移动互联网的发展趋势，发现洗衣服的麻烦太多了。因为这个行业有巨大的空间和价值感存在，所以荣昌聚焦用户满意度，聚焦的客户。直接连接到顾客，运用移动互联网，将洗衣变成线上线下的互动。满足用户在移动互联网背景下实现价值的最大化，成为最重要的事，因为满足了顾客的需求，满足了顾客的价值，自然在资本市场得到认可，才有高的估值。 在移动互联网来临的时候，怎么找到价值？第一是必须找到自己认可的股东，能够跟自己想法一样、一拍即合的股东。股东到位了以后，就要找到合适的团队。荣昌的团队基本上都是85后，全都是年轻人。移动互联网里，你是互联网金融、P2P还是快递，都不重要，这都是载体，只要能够满足用户的及时需求就可以。荣昌在想办法满足用户的极致需求。用互联网的股东，互联网的团队来达到这个目的。这样移动互联网的团队就来了，并且加快了资本市场的互动和更新。荣昌通过不到一年的时间，公司的估值应该有几十亿了。我自己做了20多年的洗衣，赶不上一年的资本市场的估值。 有人说是泡沫。作为做传统洗衣24年的人，我坚决反对有这种泡沫的论调。为什么？我知道移动互联网对我来说多么的重要。在此前24年的时间里，我跑的头破血流，找不到一束光，今天这个光到来了。就像到一个大海找到一个珠子。在别人炒房子、炒股票的时候，我没有去，我的团队24年的时间做这一件事情，找一束光。微信上市一个星期的时候，荣昌全部员工都用微信，我终于等到了这一束光。 移动互联网颠覆了二八法则。移动互联网时代，洗衣服的整个流程、整个目标的追求都是不一样的。这样能够把一个开放透明的价值观充分授权给顾客，授权员工，从而创造幸福指数，而且在线放长，改善整个行业的流程，并有可能得到资本市场的认可。 在微信号搜e袋洗，可以找到荣昌的微信。荣昌注册了一个移动互联网的媒体，发的文章有几万人去看，粉丝有50万。团队每天都在想办法做营销，年轻的团队把营销做得非常有趣，非常好玩，每一场活动人气都很高。
p124-125
投资人眼中的消费零售创新模式
零售创新一个重要的逻辑是找到高性能的业态组合。
文/翁怡诺（弘章资本创始合伙人）
弘章资本是一个新的基金，比较专注在中国的消费、零售和O2O领域。从消费品关注零售连锁业态的创新，业态服务融合的趋势。 现在是一个变革的时代，这些年高速增长的企业都是是品类创新或者业态创新的企业。如果说弘章资本之前纠结于实体跟电商之间的此消彼涨，现在则更多地关注消费者的变。 美国也是从人均GDP只有一两千美元发展到现在的。由于消费者的支付能力和消费行为的不断的变化，城市的变化，空间的变化，都导致了业态不断的变化。 最早流行的是叫优购，之后是百货是出现，百货使得人们去规定时间地点去购物。之后百货被品类商所慢慢覆盖，其中食品、杂货类去了超市，其它的小的业态被专门店所独立，成为连锁业态。再到后面购物中心的业态出现。现在讲的电商人流的虚拟化，使得购物的形态发生非常大的变化。 今天实体店受经济规律的发展，演化成小型业态。中国人均GDP过一万以上，便利店便不断发展，这就是因为便利店满足了消费者日益变化的诉求。 当然，另外一个核心价值是比拼长期的有竞争力的供应链，这是一个非常典型核心的思路。我们从美国、日本、中国三个国家零售渠道演变的过程看到，品类杀手越来越多。便利店实际上对传统的业态的蚕食和替代作用非常明显。 从中国跟美国的零售业对比可以看到，其实中国零售业所面临的竞争环境比国外市场还要更激烈，更惨烈。消费者对价格也是更加敏感，因此模式的创新对中国零售企业尤为重要。 美国从百货走到现在，差不多走到130年，日本走了一百年，欧洲走了160年，但是中国的百货零售走到现在20多年。所以中国很多的零售业态包括企业并没有完成全国一体化和整合。所以美国的前十大网上零售商，除了亚马逊以外另外九家都是传统零售企业。这个跟中国完全不一样。但是中国在这种割据的零售业环境中，催生出了阿里、京东这样的超级大平台。 物联网的信息时代发生根本的变化，打破了消费竞争的割据，价值链条更加的扁平化。很多的企业家都在关注创新，但是忽略了另外一个更重要的一点—自身的组织架构和组织的演化，是否能够适应你所做得创新的事情。传统的组织架构往往很难和现在互联网的要求相适应。越来越多的组织需要去中心化。每一个小的组织架构，他需要有自己的决断能力，要把权利给到那些在一线听得到炮声的人。这种创新实际上倒逼这个组织的变化。所以组织要创新，要学投资人的心态去做一些业务，从内部孵化变成体外的孵化。从而形成了一种变革的大的组织架构。 大数据技术出现以后，使得任何人任何物可以永远在线，打破了信息的不对称性。所以未来商业的行为，是和这种信息沟通相适应的。把权利交给消费者，这是长期商业变革的方向。 弘章资本做投资非常重视研究年轻人，以及女性消费群体，因为一个家庭的消费决策里边，妈妈是占了最重要一个成分。投资也是一样，今天从投资落地来看的话，特别关注的是圈子跟场景。圈子就是很多的未来商业信息的沟通有效性，完全取决于各个小圈，因为年轻人越来越有愿望成为意见领袖，在它的小圈子里面去发表声音，引领时尚。场景就是人在哪里。比如一个白领在一线二线城市生活的话，周一到周五基本上公司、工厂为主要聚集地方，周末的话人去购物中心。围绕这些地方的商业显示出非常高的效率。 一个模式叫SPA模式，简单说就是一种比较独特的自由品牌商。这种模式最早是在1986年提出来的，一个报告中给了SPA模式一个明确的定义—一种从商品策划、制造大零售都整合起来垂直整合的销售模式。典型的就是优衣库。它具备很好的设计，但是它把基本款做大，生产也外包出去，服装生产都不是自己做。 零售创新领域一个非常重要的逻辑就是，谁能够找到高性价比的业态组合，这是消费者有长期需求的。 优衣库玩的是供应链，向消费者输送价值。这个SPA的链条短的，相当于商品策划和营销全部整合在一个环节里面，直接上游对接生产商。在有量了以后，对于制造商就有了非常大的影响力。日本很多新的零售业态，特别像生活用品方式，采用SPA，兴起的非常快。 第二个模式创新叫SPR。这种模式就是零售商通过自由品牌战略来提升，最后演变成了一个品牌商。而这个品牌还可以在其它的渠道进行销售，比如说玛莎比较典型，通过它自由品牌之后本身成为一个品牌，而它本身又是零售商，玛莎是一个百货商，它解决了消费者的价值问题，它始终能够把比较好的、高品质的、高性价比的东西传递给消费者。玛莎和梅西通过自由品牌的驱动，实现了比较高的毛利。 电商经历了三代，从最早的1.0版本，简单粗暴阶段，低成本的流量来做一些简单的东西。到了1.5的时代，就开始有电商营销的概念，开始注重消费者体验，注重消费者的满足。2.0版本的时候，从产品推广也进入到一个品牌营销的阶段。3.0时候，开始做会员经济，提高会员的黏性。 其实很多传统企业做得也非常好，比如像宜家。宜家有不同的场景配置，激发你购买欲。合生元的妈妈一百，通过奶粉独特的会员管理系统，建立了高效的互动高黏性的会员关系，打开了一个一扇门。很多消费品牌公司也试图尝试去建立这种高黏性的社区，这种社区可以挖掘出更多的诉求，而且能够形成长期稳定的高黏性会员机制。 星巴克在IT技术方面，特别是在美国，是非常有颠覆性的。它最早用商用Wi-Fi，提供高质量的免费内容，并根据用户的口味偏好去变化。而星巴克在电子商务，特别是手机这一块，包括支付都有很多新的创新。星巴克甚至提高到一种文化的角度。 弘章资本作为一个基金，专注在销售零售行业的基金，主要的价值观去支持那些愿意变革的企业，帮助到这些愿意自我变化、自我革命那些企业家。另外一方面，弘章资本也试图去影响和创造，把好的价值留给消费者。弘章资本试图建立一个开放融合、互相交流一个平台，形成一个行业圈子，和有理想、有梦想的人一起为舞。赠人玫瑰，手有余香。
p126
互联网环境下传统商业新玩法
互联网思维的实质是发散思维与多点连接，并不一定与虚拟网络有关。
文/霍小兵（天津星星餐饮董事长）
双十二，除了是西安事变之外，各种商家搞各种促销，跟“双十一”一样。 前一段我们一些老总开了一个比较私密的研讨会，分析了一下“双十一”的战果。大家发现除了刷单之外没有挣到钱。媒体在讲某宝某猫的交易额是多少个亿，唯独没有说刷的空单、退单率有多少，给11月、12月两个月的店铺带来多大的负面影响。数据一看就知道了，其实就是热闹一把。 传统商业的人就说，看起来电商不是那么好玩的，除了广告效应以外，没有什么效果。所以真正能够颠覆所谓的传统商业模式的，好像还不是电商，恰恰是传统商业自己。他们有没有自我改革，没有把自己的模式更加推向市场，更加贴近消费者。 电商来了，不少传统商业人就觉得电商好，盲目的去上网，去触电，被电死了不少了，更多被电残废了。一会儿学这个，一会儿学那个，把自己本质的东西忘掉了就麻烦了。 我做了14年的连锁行业，也做过互联网，对互联网思维有自己的看法。互联网思维的精髓是中枢控制下的发散思维和多点连接，与所谓的IT技术、网络、网站其实没有关系。 互联网不一定基于虚拟网络，也可以基于现实人际关系的，朋友圈的，口碑相传都可以。模式的创新首先要解放思想，不要被很多概念被框住了，一说电商就跑到阿里巴巴开一个网店。 中国这些年做模式创新的企业里，互联网企业都具有非常强烈的创新精神，特别敢于创业，并且各种奇思妙想拿出来都能，比如陌陌在美国上市。其实创业对于互联网企业从业人员也不容易。因为这些互联网从业人员也受到了思维的框框，他们是IT思维，不是真正的互联网思维。而且这些人大部分没有实体的商业的操盘经验，做了很多外行的事。比如说这些年卖衬衫的，卖鸭脖子，卖煎饼的，卖牛腩的，有的被投资商估值估的非常高，但是风投亏钱。 我现在做咖啡。咖啡店的商业模式怎么创新？星巴克是中国大陆市场上快咖啡模式里面唯一赚钱的，5个点的利润，卖咖啡一杯咖啡两块钱，卖到20几块，5个点的利润。漫咖啡和动物园咖啡这种休闲咖啡业态，在中国则是家家赔，主流城市漫咖啡每天每一家店的亏损5，000块钱。其它我们可能看不上的，像上岛咖啡，可以抽烟打牌的倒是盈利了，因为它很接地气，属于“地沟咖啡”。 现在主流的咖啡业态，模式创新谁做得最好？上岛在脱离了大家认为的传统咖啡店模式以后赚到钱了。这就是创新。 众筹不靠谱。众筹咖啡馆最严重的问题是，只有民主没有集中。我们为什么要共产党领导，就是这个道理，让大家集中一下，有一个人决策。如果有了民主集中制，我们就可以像上岛那样卖早餐、午餐，还可以把它送上门。 除此以外，这种模式的好处在哪儿？一个店拉几万个最忠实的粉丝，每天看我发的微信公众账号和微博，我顺便做一个广告，收粉丝的预付费，那就是一笔巨款。理论上讲，如果一个店需要筹备一百万的话，这种模式如果能招到一百个股东，开业当天就可以全部收回去投资。 这些思路是从别人那里借鉴过来的。但是很多传统商业人的思想不是很开放，只想自己这一块，没有打开，所以他们没有创新。其实一件事，只是一个小小的改革，可能就会引发一场大的革命。
p127
尚品宅配的C2B+O2O模式
C2B的实质，就是客户化定制。
文/李嘉聪（广州尚品宅配家居股份有限公司总经理）
尚品宅配按照客户的要求定做家具。以前是在卖场、购物中心开店，现在则是在网络上给消费者做关于装修的咨询服务。因为懂装修、了解家具搭配的消费者并不多，需要很多咨询。因此尚品宅配就想，尚品宅配自己有店面，能够给消费者看到实际的产品，另外一方面也可以在网络上与消费者有一个互动平台这就是O2O。 现在都说C2B，C2B是什么呢？就是客户化的定制。以前客户买家具是去家具城，有什么东西就挑一挑买；现在是需要什么样的性能就要求厂家进行生产。 尚品宅配在在家具城、购物中心有实体店，用户可以真实感受家具产品。同时尚品宅配在线上有有效的服务，包括装修的问题、家具配套的问题，客户可以实时在线上互动。预约了之后，尚品宅配会提供了免费的上门咨询，免费给消费者测量，免费设计。 做定制的关键依赖于尚品宅配大客户生产。此前客户是专门买沙发，专门买衣柜，非专业人士整合出来的效果并不好。通过C2B设计，设计出来的是整体方案，所有家具是一个整合。 传统家具企业，是与装修企业相分离的。其实大家很清楚，由装修公司做出来的家具不专业的。而有些定制家具企业在某个领域，比如装橱柜的企业，装衣柜的企业各自为战。这个时候就需要有企业帮这些家具企业整合。因为消费者在使用时是混淆使用各个品牌的，这是尚品宅配就来整合。消费者需要什么，尚品宅配就使用什么样的品牌。 现买房子不是那么规整，有很多奇形怪状的房子，比如衣柜房子有斜角的顶楼，这个时候可以用阶梯式的柜子顺延屋顶的形状，把它利用起来。定制不仅仅在空间上利用，还有风格。尚品宅配先为消费者做出一个方案，一个整体的效果，立体3D效果，再由消费者决定要不要买家具。假如客户不满意，尚品宅配就会做修改，从形状、颜色到功能搭配，改到满意为止，再报价，再合适，再去购买，让客户做到零风险消费。 传统店卖家具的，基本上有两种。一种是在网上直接下单，喜欢哪一件家具，网上送过来。第二种如果要定制家具，不能在网络上直接下单，而是让消费者自己在网上设计，但是再傻瓜的设计软件，客户也操作不起来的。 为此，尚品宅配先提供有效的咨询平台，让消费者知道，装修之前有一个义务免费的服务机构，可以线上咨询。当客户咨询的阶段更需要进一步的消息，他可以预约尚品宅配设计师，这都是免费的。 尚品宅配在没有知名度的时候，每做十个方案，有三个客户来这儿买单。这是第一个店的成效。到现在十年过去了，每做10个最少可以成交7个，这就有20多万的销售额。 尚品宅配真正吸引客户的是一站式，一站式地整合所有的家居产品，而不需要跑很多的品牌。这就依托了尚品宅配定制生产。 尚品宅配定制有三百多个样式，五百多个店，可以为不同客户去做设计。尚品宅配能为同一天的客户生产不同的家具款式，不同尺寸，不同风格的家具，这个就是尚品宅配生产技术上优于整个行业的混合型技能。 通过云设计、大数据的应用，尚品宅配积累了三千到五千种不同的房型，能够覆盖现在中国90%的家庭房子的形状。而尚品宅配的“方案库”也因此提供了各种不同风格的方案。由于尚品宅配是基于产品方案的个体库，因此尚品宅配的设计、效率更高。 依靠云数据库，尚品宅配可以拿出不同的户型，不同风格的解决方案。其实对于设计师来说，只需要客户家的尺寸。把个数据采集出来，尚品宅配的方案库就会输出多个标准的解决方案，让客户挑选。方案库可以加快设计师的效率。尚品宅配每天积累了大量的数据，了解出每天现在什么样的产品最好卖，什么风格最好卖，什么样的颜色最好卖，从这个数据来驱动尚品宅配产品研发营销。
p128
传统行业基于互联网创新的一些思考
互联网思维，就是做最好的用户体验，并超过用户的预期。
文/邵振兴（君联资本副总裁）
君联资本于2010年成立，在2012年之前叫联想投资。君联资本一共管理的基金总规模大概200亿人民币，投资的企业实际已经超过两百家，加起来总资产过了一千亿，给学生就业机会超过50万。 君联资本现在最痛苦的是如何培养传统行业做电商，尤其是做移动互联网的电商。现在大家都在一个转型过程中，为什么呢？因为像互联网也好，移动互联网也好，实际都在建基础设施。未来所有的企业，都离不开互联网。 互联网在中国20年，积累了超过六亿网民。移动互联网的用户接近5亿，发展非常快，而且这两三年颠覆很多的商业企业。君联资本通过手机APP，移动终端接入网络的比例已经超过PC，过去PC20年的时间使得互联网连接了大家，移动互联网用了两三年就做到了。这两种连接有什么差别？互联网已经到了参与和融合的阶段。 互联网最早发展的一批用户是门户网站，比如新浪、搜狐、网易；第二个阶段是推动交易平台，像马云做中国采购商阿里巴巴、B2B，第二个阶段转型做了淘宝，后边是天猫，后面围绕支付宝；现在是第三个阶段，移动互联网取得网络和人、人和服务的连接。 在以前也有自媒体，当时的自媒体通过PC传播。而移动互联网跟人的关系则更加密切，它的整个商业模式更加多元。从最早的功能品牌到今天的体验和参与。实际上线下的很多环节成本上升，使得企业难以承受，最后难以盈利。互联网能够做什么呢？就是想办法让效益更高，收入增加，成本下降。这是互联网对传统企业最根本的价值。 可以做什么呢？可以用一个更加优化的方式来管理用户，进行精准营销。原来在PC时代，营销并不是很精准的，只是在门户网站发广告。而现在不同了，亚马逊和京东就是根据网友在网上进行浏览消费行为来进行精准营销。 2014年11月是君联资本的年会，请的嘉宾是小米雷军。他是互联网企业的创始人，但他讲了三家企业，第一家企业叫同仁堂，同仁堂300多年的老字号，品牌做到今天非常了不起的。老字号有一幅对联，意思就是说用良心去做精髓，小米就要学同仁堂做最好用户体验的产品。第二个企业叫海底捞，它的特色是“超预期”，海底老打破对原有很多预期的感觉。第三个是沃尔玛，沃尔玛为什么这么这么大，就是沃尔玛琳琅满目的商品，背后是强大的供应链体系，这个才是它能做到核心的问题。 雷军讲小米能够做到今天，就是学习三家企业，代表三个关键词。第一个是用良心，用心去做一个产品。第二个是超出用户体验的产品，超出用户的心理预期。第三个是产品也好，还是企业也好，要有很好的运作。 移动互联网跟互联网又有独特的优势，想一下手机吧，我们早上起来打开手机，晚上睡觉前放下睡觉，这是跟PC最大的差别，因为人不可能抱着PC睡觉。 大家去想传统的服务跟互联网结合的时候，要有一个战略，就是要说想清楚怎么去拓展用户。第二个是怎么把用户黏在APP上，或者黏在订单上。第三个，是把价值转化出来，让移动互联网用户的价值得到充分的释放。
p129
传统休闲食品连锁的信息化管理创新
零售业最有意义的事情是把消费者拉进同一个战线。
文/邹晓君（上海来伊份股份有限公司副总经理）
来伊份是通过应连锁方式经营的，遍布上海、北京、天津、苏州、浙江、山东、新疆等，店家2400多家，员工有十万多名，全年累计的商品数可以达到600多个。 最初创立的时候，来伊份卖的第一样产品是小核桃。那是在90年代末，互联网才刚刚起步，连大型的购物中心都是非常少见。那个信息不对称的时代，消费者不知道什么东西是好，他更多的是体验，依靠现场看到的来选择。而现在，消费者的话语权就越来越强了。来伊份现在以消费者的口味的变化来变化，根据消费者年龄层次、性别、工作、教育背景、学历的不同，来进行陈列，做到了真正以客户为导向。 颠覆传统行业的不一定的新型的工具，或者新型行业。真正颠覆传统行业其实是自己。互联网企业，或者从互联网起步的企业，很多的时候基于大数据。现在的淘宝、天猫、京东，都是有大量的消费者，就是终端消费者的一些数据。这些大数据里，有绑定用户的姓名、性别、年龄、常用的收发或者地址。这是互联网企业最大的财富。 零食一开始是茶余饭后，或者逢年过节放在桌上小吃，甚至当正餐。以前物流的配送不是很发达，新鲜的水果、肉类不能保鲜，于是做成了蜜饯。随着社会的发展，吃零食不再是一个给人不好感觉的事，而是一种生活品位的格调。 另外，此前消费者获得来伊份产品的方法，仅限于去来伊份的店去获得。现在着电子商务的崛起，我们开始积极拓展电商的销售渠道。 个性化的需求。每个人对吃的理解，对每一个商品的需求，都承载一些功能，不会完全一样。但是又可以从大数据里找到一定的规律。不如通过大数据分析，我们发现绝大多数消费者最看重两点，一个是安全，一个是口味。 来伊份是如何做的？传统的零售行业，人力成本不断的推高，固定成本包括房租、税费、水电燃气暖气这些的固定成本不断推高的情况下，是不是一味的提高毛利？显然这是没法获得消费者的认可。在这个基础上，来伊份来的考虑是在产品设定上，再细分到消费者个性化的需求。比如一些素食主义者，或者喜欢保持窈窕身材的美女们，他们喜欢零脂肪、零胆固醇或者说是素食。而一些对吃比较讲究的消费者，可能会重视这个肉是不是百分之百的纯牛肉。这是真正意义上的个性化的差异。 在这种情况下，来伊份来花了大量的时间，组织研发团队和高校进行大数据的调研，在传统零售行业大力推进信息化建设举措。这个信息化举措起步于2002年，运用了财会软件、ERP软件。随着这个业态不断发展的，来伊份的信息化建设也在前进，在会员系统上投入了大量的投入，包括来伊份后台直接相关的物流这一块。这样就可以为商品配置提供更科学、更合理的配送方案。 来伊份运作的配送体系，一般两天之内，就可以将商品运到大仓库，再由大仓库分配到所有的门店。此外，在大数据的支撑下，来伊份的客户来源不是简单的门店消费者，而更多的是会员。 对于来伊份来讲，资本除了投到开店、招员工，最大的一块投入就是信息化。无论是移动东端APP，还是电商的开发平台，还是微信、微博，这些微营销的手段，自媒体的手段。通过和一些已经成熟的电子商务银行、第三方支付合作，现在也在开发手机游戏。每一项的投入目的，是增加来伊份跟整个消费群体的接触面。 除此之外，来伊份还在打造社区化多平台的建设。来伊份一直在讨论直销是什么。来伊份的直销模式，就是指每一个人都是营销，只要有一台终端，不管是安卓还是iOS，都可以成功的下单，可以有效服务。如果每一个客户每一个会员，都是我的一个直销的平台，那能量就太巨大了。 零售行业疯狂圈地占地开店的时代已经过去了，更有意义的事情是把消费者拉进这个战线，而最终收益还是来伊份这些消费者。
创新与组织专场（模式创新与组织变革） 创新商业模式的过程，本质上就是组织的系统变革过程。不同企业根据自身状况会选择不同的价值定位、关键节点，选择设计不同的盈利方式。但是，无论怎么选择，企业各个环节的价值创造活动必须连贯、价值流动必须通畅、上下左右必须协同，这样才能保证实现比竞争对手更高的投入产出比。
p130-131
传统实体店怎样掌控O2O主导权
互联网来势汹汹，但是99%的互联网公司在赔钱，零售的核心依然在实体店。
文/杨军（云猴数据科技有限公司CEO）
2013年12月26号，步步高电商上线。2014年的10月29号在长沙，步步高发布了云猴战略，这个云猴战略是步步高电商一年的基础上，对整个步步高的O2O做了升级。所以2014年云猴来了。在BAT称霸的互联网时代，在整个实体商业做转型变革的时代，来了一只怎样的猴子？ 目前中国的消费总额是27万亿，互联网的用户现在是6亿，普及率是46%，移动互联网有5亿用户，渗透率是80%。电子商务的规模在今年达到了1.9万亿，占到整个零售业的8%，明年预计可以达到10%。 实际上电商叫得凶，92%还是实体店干的。电子商务里移动购物2014年是760亿，占到27.5%。服务业4.7万亿，其中本地的O2O包括大众点评、团购网这些等等一共有2350亿，渗透率只有5%，在整个服务的涉零里面只有5%，O2O的用户规模是1.9亿人。做生活服务的平台很多，但是包含所有的团购网，包含大众点评，包含淘宝的本地生活，总共现在的上线规模只有600亿，空间非常大。 互联网来势汹汹，但是99%的互联网公司在赔钱。而实体店没有几家是亏钱的。只是实体店会赚钱，但不会烧钱。实体店来要跟互联网公司学的是，在流量方面做一下。对于实体店来讲，互联网公司的这种流量成本是非常高的。 微信现在拥有庞大的用户基础。很多的实体店都开了微信平台，但是实际上这个微信平台用户的活跃度，包括他的转发率和阅读量又是怎样的？看了数据之后发现，微信的作用不大。 现在整个电商是一个搬货大本营，做完双11还来双12。电商的策略里面无红包不电商，不烧钱就没有电商。比来比去都是线上比线下的价格，比谁便宜。线上目前的零售形式、形态是不是商品的本质和服务的本质？到商场里面买件衣服，衣服再便宜我不喜欢照样不会买。服务的本质是什么？你不可能到网上去剪头发要剪头发还是要到实体店去。 线上的商业逻辑是有问题的，也存在着非常大的政策风险。像假货问题，逃税问题。国家现在没有管，但未来会管的。 步步高是立足于湖南、江西、广西的零售冠军。目前全国有400多家全业态的门店，包括超市、百货、家电。目前一年的交易笔数3亿，进店是10亿人。虽然有这么多客流，但是我们目前的会员是3000万。三个省有1.5亿人口，会员人数只有3000万，这个空间也是很大的。 步步高的云猴战略整体的一个定位，是O2O本地生活服务平台。中国服务业有4.7万亿的产值，但是整个本地生活服务这块线上的，到2014年只有600亿。我们相信在未来三到五年，会涌现出很多百亿级的平台。有可能像大众点评这样的团购网里面还会涌现出千亿级的平台。 步步高的云猴战略有三个关键的战略步骤。对于实体店来讲，能够跟线上比的是流量的价值。实体店的流量价值是非常大的。步步高线下一年有三亿笔成交，如果按照京东的流量成本来算，有200多亿的成本，那步步高花钱了吗？所以在整个战略当中，数字化顾客是首先要做到的。步步高的目标，是在2015年三千万会员里面要保留一千万。到2020年，步步高要走向全国，目标用户是一个亿。 第二个战略步骤，数字化我们的购物中心。 第三个战略步骤就是数字化商品，这个数字化商品有两个方面。 1，要逐步的做到单品管理。超市已经做到了，百货单品管理的推进还有点慢，我们要通过云猴来推进这个事。 2，在云猴平台上实现步步高六万名员工开店。也就是可以做到时时的促销。 数字化商品的工作，是步步高能够实现店员开店及时促销的基础。整个云猴平台的生态价值，就是整合本地资源，用本地化的供应链高效低成本的解决消费者线上线下的需求。 云猴战略重新定义了实体店的体验模式。一年多前电商上线以后，步步高就在思考实体店应该如何转型。我们实体店面对线上的攻击有哪些优势？ 首先是灵敏。APP加微信。我们把APP定义成一个综合性的生活平台，把微信它作为社交的入口。 第二个是我们自己的门店和生活联盟。因为消费者在我们门店的接触到，我们可以去影响消费者。没有来我们这个门店的消费者，我们怎么去影响他？实体店的营销有一个很大的困境，就是和顾客的沟通方式有问题，无论是媒体的广告还是短信，或者打电话邀约，都没办法跟顾客做到互动。所以我们通过O2O的方式来创造更多的和顾客的接触点。在整个云猴战略里面，便利店联盟是我们非常重要的一个社区入口方式。 整个云猴我们会建立三个场景，校园、商业、社区，三大场景。要改变搬货、库存管理和价格营销，这几个实体店目前的困境，步步高希望通过这样的众筹式定制化平台的推出改变我们的供应链。 移动端是云猴O2O发展的核心，步步高会建立云猴的十大平台技术支撑。对于商务来讲是做一个开放式的平台，商务可以在云猴平台上进行会员管理和交易管理。那么对于消费者来讲，他不是只在步步高来购物了，相当于他综合生活的服务都可以在云猴平台上去体现。 2015年云候移动端，会实现支付、餐厅的点餐、影院、生活娱乐游戏、彩票、云猴洗衣、智能泊车、短途旅游，会做一个农家乐的短途旅游平台，包括云猴驾校。还会推出大学生生活服务平台，智慧社区的应用平台。 在云猴平台上加盟的联盟商户，会有发行数字会员卡、手机开店、广告推送、优惠券推送、积分联盟、顾客的精准营销、支付、供应链、物流、解决方案等。 步步高会有自己的支付品牌，这个支付品牌有两个产品。第一个产品叫高币积付通，步步高把积分货币化，会形成一个商家数很大的联盟。第二个是乐通优惠券。同时步步高会给予使用高币积付通的顾客7%的消费奖励，除了积分之外还会给7%的消费奖励。 2015年开始，步步高整个集团会投入四个亿，组建三千人的技术团队。对交易、供应链的整合、流量和数据管理、垂直的应用开发、O2O的双线融合，这几个方面能力的建设。 移动端2014年10月29号上线以来，用户数达到56万人，人均的流量成本低于10元，这56万人上线总共使用的费用是600万。2015年的计划是一千万，2020年是一亿。移动端总的订单数是超过20万单。2015年计划是500万单。2014步步高整个的基金有6000万，2015年的目标是做到五亿的高币积付通。 云猴目前的生活联盟是7800家，2014年10月29号上线的时候我们是5200多家。便利店联盟有3900家，便利店通过三种方式加入—自营、品牌加盟和联盟。2020年步步高整个生活联盟在100个城市要做到100万家。 对于实体店的转型，也就是云猴的发展核心是流量。步步高会有非常多的措施，包括流量的共享联盟、积分联盟，我们整个娱乐、垂直的应用，2015年步步高会发展云猴洗衣、云猴洗车、云猴订餐等，也会建立云猴智能停、云猴Wi-Fi两个大数据系统。
p132-133
基于数据的客户强关系打造
在自媒体时代，零售商完全可以用一种慢的方式达到快的结果。
文/徐伟宏（孩子王儿童用品有限公司董事总经理）
真正的零售是2001年的时候开始的，那时候有几个变化。第一是信息传播的载体变了。原来做家电的时候最擅长的是打广告，现在自媒体了。商业场所的功能变了，所以孩子王现在100%的店都开到了生活中心。在万达这样的地方很少看到一个人去，都是两个人以上，朋友、情侣、家人，所以带着明显的社交属性。 以前企业生产就是一个金字塔，最上面的是KPI，管理、运营，然后分解到门店的员工。经营就是业务单位，主要是负责效益提高。所以管一个公司就是授权和预算就完了，一层一层把控。看上去逻辑好像很严谨，实际上今天已经不成立了，生产方式变了。现在主动权交到消费者手里，所以企业的定义都改了。 原来企业以是盈利为目的的，而现在很多公司没有盈利。以前搞促销都是忽悠，现在自媒体时代，消费者主权的时候，零售商一定要用一种慢的方式达到快的结果。所以要拥有自己的市场，要有差异。就像吃螃蟹，在大排挡和大饭店吃价格不一样，但是各有各的市场。 最容易的市场差异就是比价，那是最初级的，也是对整个产业伤害最大的。以前的模式玩的都是差价的分配，根据供应商和销售商，所是一个变量主导的商业模式。而现在真的是以人为中心的很多资源的配制，包括供应链。 我喜欢把这个模式叫分享模式，其实互联网是一个更加文明的虚拟世界。尤其是当知识可以分享的时候。分享的模式最根本的是创造价值，原来就一百块，孩子王现在通过分享模式，变成了一百二十块。这对于基本营销的策略影响是比较大的。 到底怎么做，这个就是执行力的问题。当然执行力的前提是要有目标，没有目标的不能有执行力，叫服从，那是奴性。执行力是按照标准化生产。 孩子王的顾客大概95%是会员。但是会员这个东西是概念，怎么被员工每一天去用？首先要找到载体，我认为互动是唯一的载体。以前很多人不了解孩子王是干什么的，孩子王互动一下，一定会产生某种印象，或好或坏都是情感。情感有两个非常明显的作用，第一个是传播，第二个是情感能产生流量。 会员是情感的互动，所以孩子王就有了每家店每年一千个合同。很多时候孩子王讲顾客关系，都把重点放在顾客身上，其实这没有真的想明白什么是关系，关系的理解必须是可以互动的。所以没有强关系的零售业就像没有粉丝，不能说成功不成功，只不过现在主动权交给消费者，消费者有选择权。所以在互联网的今天消费者可能在专业上超过了经营者本身，只要百度一下就可以获得很多专业知识。 孩子王很重视关系。微博那么火，微信一出来，微博就不火了，为什么？因为微博是弱关系。非互联网时代，像卖保健品的安利公司卖洗发水、厨房用品，他的生意做的比宝洁大，但宝洁满大街的小店里都有，可是你看不到安利的店面，它就是靠关系。另外像酒店，最经典的案例就是把车门打开，这就是强关系的打造。第一是和供应链，第二是员工跟客人之间，第三是客人跟客人之间的。 如果说孩子王一家店一年的消费会员是15000，现在转化率也挺高。如果线上是1.5%到2%的话，孩子王是线上的35倍。一个新客户到店里来消费的转化率75%。这是孩子王的重要客户—孕妇，几百个孕妇都在这一个场里面做孕妇瑜伽，但是没有商业。 在社区里，这个转化率就更高了，90%以上。社区里往往都有一个接种疫苗的，叫社区防疫站，孩子王只是借他的平台。孩子王有“舞动时间”，员工基本都会跳好几个小孩的舞蹈，孩子也跟着一块跳。而大型的实体店，孩子王往往都在最好的位置配制针对性的利益，去获取很多顾客和会员的信息，其中有给到一些利益，非常多。 孩子王今年夏天做的夏令营，孩子王竟然收到了锦旗，是在孩子王这儿受过两月的免费夏令营训练的孩子父母送的，因为他的孩子上幼儿园一点都不怕了，而没上过的小孩就不愿意进幼儿园门。 孩子王是围绕单个顾客做生意的。以前的逻辑就是卖场怎么卖，卖给谁，现在都是顾客是谁，都是以人为中心的。当然也包括店开到哪里。这个跟供应链的强关系是怎么做的呢？就是帮消费者定制，这跟大数据有关。一个小朋友多久换一个尿布，他大概多久长三到五公分，等等。现在快消品的准确率超过75%，原来是采购，现在是招标。而这里面每个商品是有差异的，在店里买到的不一定是便宜，影响价格的因素非常多，周边有很多要素，包括积分、包装量。孩子王的供应链叫会员供应链，基本上都是围绕着会员的结构来弄的。 孩子王基本上是一个员工管350个会员，而这里面10%是孕妇，60%是0到3岁的。在医院门口碰到的估计就是孩子王的人，在那儿摇手机，摇十个，有五个都是妇女。 员工会到顾客在的地方，用他的方式跟顾客形成沟通，只要你的目标给到他，当然这个背后有一些激励措施的。孩子王有自己的员工管理软件，让员工手指动几次就把事干成。进去软件之后，员工就可以看到每天收入的变化，也有日常的沟通任务，比如说今天有十个会员过生日，员工必须把十个人沟通完，因为孩子王认为机器跟人是没有关系的，只有人跟人沟通才有效。根据他管的会员，孩子王会推动分类和数据后台推给他。假设一个活动针对三个小朋友，他手机收到的是跟三个小朋友有关的客户资料。 另外客户跟客户之间的关系，孩子王是一个大家庭，其实就是一个组织。孩子王现在在全国大概有七八百个小朋友的班，成年人也一样。其实这个背后就就是社交。有很多会员通过孩子王这个圈子，自己组织活动。孩子王就给他们提供礼品，提供夜餐垫，提供一个老外的外教老师给他们带小孩。 传统企业跟电商企业本质的差别就是数据层面。原来孩子王是管商品的，管员工，管资产，管钱，管供应商的合同。但互联网时代就不同了。两个同样的饭店，一家人很多，一家没有人，为什么？因为人们都看大众点评去的。孩子王现在发现，以前店长天天在店里强调台面整洁，现在店长则把工作的重点放在抓会员上。 孩子王的布局，到2014年是孩子王第一个阶段，到2017年是第二个阶段，一直到2030年，有三个阶段。现在孩子王第一步是把长江流域全打通了，因为这些城市在一个维度上，孩子王整个供应链的协调效应还可以。明年孩子王往两边走，如果有机会也要跟广东合作，明年到广东和河北。 这就是孩子王长的样子。孩子王不仅仅是卖商品，还有对孩子成长的服务。因为孩子王发现只要孩子是健康的，至少都学一个兴趣班，英语、钢琴等等，其实这才是以人为中心的变化。
p134-135
零售业创新思考
消费者在从功能诉求走向情感诉求，企业创新因此必须围绕情感。
文/王敬（九洲远景商业管理机构董事长）
兴隆大家庭和孩子王两家企业，是我在现实生活里面非常欣赏的企业，而且我在过去或多或少的都参与了这两家企业顾问的工作。他们在实战中有非常多的经验。我今天谈谈，他们的经验怎么变成一种大家都可以借鉴的创新办法。 在当前的经济大形势下，社会销售要比三驾马车稳定。线上的销售增长了11.9%，其中PC端的增长16.5%。也就是说零售线下的增长和线下的增长差不多了。但是现在有一个巨大的增长，就是移动互联网，增长了333%，远超过PC端的互联网和我们线下的零售。新的增长点在哪里？那就是移动互联网。 而线下增长最快的，是购物中心。购物中心的销售额增长是11.1%，现在的销售额大概在3500亿元左右，而PC端互联网的销售额大概是1200亿元。所以说购物中心是一个非常重要多的零售业态。结构最大的是区域性的购物中心，万达这种。但是社区型的购物中心占比很高的，超过50%，未来社区购物中心的增长速度还要更多。 我们销售在哪儿呢？咱们销售额去哪儿呢？在购物中心里面，百货店的增长速度不是太明显，只有2.5%，购物中心的增长速度是41%。整个社会消费水平总额的增长速度是11.9%，PC端的15.5%。 与超市作对比，社区型的超市和便利店的增长速度则明显不行，增长快的社区超市16.6%，16%是便利店，大卖场只有8.5%。2013年社区超市首次在绝对额上超过了大卖场。餐饮还是10%的增长，但是在餐饮行业的变化和结构上的变化很多。 很多好的企业家，都能看到是以用户为中心的。以用户为中心的第一个是消费者的变化，而消费者最主要的是自主权的变化。由于互联网和移动手机，知识架构传播的变化，导致消费者拥有最大的话语权。 目前我们把消费者分成几个，从功能上和情感上两种需求的变化。但是消费者的情感在变化，功能需求也也在变化。消费者过去是成本导向的，还有在功能上服务质量和安全的诉求。85后的消费者则更在意创新。因为超市社区超市的购买效率超过大卖场，所以超市的增长速度超过大卖场。 美国线下精选单品的零售商，都是全球最优秀的零售商，是因为在这样的消费者细分市场里面，购买效率很重要。中国现在也在往这个方向来走。20年前大卖场刚进入中国市场时，大家驻流时间是两个半小时，现在不到30分钟。 消费者有一个重要的需求，消费者从功能诉求向情感诉求过渡。在情感诉求方面有细分市场的偏好，不同的消费者要求不太一样。85后有三类诉求，第一是自由自在，第二是自娱自乐的，还有一个是自然安逸的。65后消费者的诉求更传统一些。 互联网的技术也使销售企业的渠道发生了重大的变化。互联网技术来了，晚上凌晨三点买东西很正常。作为一个零售商里讲，做到全天候的零售商才能满足消费者的诉求。从空间上，消费者足不出户也可以买到产品。 最后是供应链的变革，消费者反推供应链，使供应链迅速的变化。这个是很重要的趋势。所以说从消费者、新技术、供应链和全天候，这几个角度可能是这些年变化背后重要的推手。 创新自然离不开变化。消费者在变化，自然要变。此外，消费者、用户的变化会导致几个角度的变化，其实新技术的变化也是影响了用户。所以这些东西最终会影响产品、业态、驱动的变化，这是零售行业最大的变化。 这里有两个重大的机会。第一个就是消费者的价值。孩子王在某种意义上来讲已经重新定位，他们是顾客资产，他这是在重新的自我价值定位，是创新。另外，孩子王做了一千场活动，大悦城是一样。大悦城主要是经营流量，不是要经营租户，大悦城的组织变革成立了一个最大的客户关系管理。这个逻辑都是重新定位的业态创新。 第二个就是全面接触消费者。大多数零售商在内心里面能接受了，只不过有恐惧感，不知道怎么弄。我们的一个矩阵，有22个消费者的价值因素，其中有12个情感和10个功能。但价值因素在不同的时代会有变化。说到底是四种机会。 第一是价值元素向上的具有选择和情感因素。在零售行业有一个车轮定律，车轮总是在两个角度去做的，第一件事就是提高情感价值。还有一个轮子叫做增加品类或减少品类。这两个是零售创新主要的设定，这叫零售上的规律。 第二种回到功能，比如说波涛会酒店，他把五星级酒店的要素减少了那些不关联的要素，回到了本质的功能诉求上。一个商务人士住五星级酒店关心的是床和洗浴，所以减掉了五星级的大堂和没有用的服务，成本下来了，卖价就低了很多，这也是一种创新。 增加品类和减少品类也很重要。一个是我什么都能卖，就是平台型。第二是垂直，减少品类做成垂直。餐饮平台化经营，在现在就是突破，未来在这个的领域上还会有很高的投资进来，因为我可以经营100个，这就是一个平台。但是餐饮行业里面还有重度垂直的机会。把SPU做成小餐饮的SPU，现在在全球上最流行的模式，这个就是重度垂直模式。最忌讳的是在中间左右摇摆，不知道自己是做重度垂直还是平台。 第三个就是价值元素重组。把消费者诉求的情感因素和供应链结合以后，实体购买变成了一个健康的有机的概念以后，这个结合可能就变成了另外的一种价值体系，这就是创新。三只松鼠可能也是一种创新的模式，购物中心里面，大家知道大悦城里面有一个公社，这就是价值因素重组。 最后一种叫价值元素的衍生。在同一个价值诉求的品牌里面衍生，这里最容易看到的就是奢侈品。有的奢侈品现在有自己的理发店和面包房，LV现在就有自己的理发店了。
p136-137
用互联网武装实体店
用互联网武装实体店，实体店很有发展空间。
文/崔轶雄（上海城市超市有限公司总裁）
上海城市超市，在连锁超市里可以说是店铺最小，最少的。但是正因为店铺比较少，所以在某些领域做一些尝试，做了一些就是资源的整合和新手段的应用。 现在人必谈线上线下的问题。但实际上如果能够把互联网的手段运用到线下商店，线下商店还是有相当大的优势的。尤其是从商品结构上面来讲，像城市超市做进口商品的，已经有覆盖全世界主要产区的采购渠道。现在也有很多电商一起去采购，但是上海城市超市的采购员的资力或者对商品的判断，还是有一定优势的。 互联网随时随地24小时都有，但是实体店有自己的优势。买东西毕竟还是希望看一下。利用看得见摸得着这个优势，再把互联网的优势跟顾客传递的这些信息传递出来，实体店也会有一定的发展空间。 要用互联网武装实体店。通过下面几个方面，来谈一下该怎么做。 第一，上海城市超市O2O没有用配送中心，而是用比较大的中心店。因为超市本身的营业业绩，平常达不到超市的满负荷运作，最多达到20%到30%。用互联网的手段配上互联网的物流措施，就可以合理运用余下来的60%到70%。 此外，超市的门店不像互联网配送中心，超市的门店一定是在市中心。因此其响应速度也会相当快，至少可以承诺一个小时、两个小时到位，而成本却非常低。城市超市有一个电子商务平台，有500平方的办公面积，10部电脑和10部电话，配了15台的箱式货车，人员增加了30个人。通常平时的门店有120人，但是增加了30个负责电商平台的工作人员之后，上海城市超市的营业额上来了，增加了400万，等于上海城市超市又捡回了一家商店。这对于实体店来讲是非常有优势的。 网络海淘有一个问题，就是看不见，而实体店正好可以看得见。这些商品是直接由厂商代理的，比如婴儿服装和鞋子。为了避免海淘打价格战，城市超市场地都是100%的日本原装，面料都是好的面料，在上海购买，价格已经相当于在日本的价格。这样的话消费者就不必再去国外买了。至于选择婴儿服装，则是因为婴儿服装有延续性，至少从生出来可以用到三岁。 此外还有食品。市超市正在推电商平台“跨境通”。跨境通推出来之后，所有的价格会比实体店低20%，这样的话很多人会流向电商。而且这里有很多城市超市自己独一无二的产品，这些产品会带来回头客。实体店的标签上主动提示，去电商平台买有优惠，这样就把客人引流到网上，而不是从网上引流下来。 还有一个就是城市超市选的商店，很多是在地铁的沿线。13个店里面有6个店是地铁沿线。超市有很多产品不敢多备，而很多客人就怕下班以后来超市就断货买不到了。城市超市就提供了一个到店取货的方式，这样客人就不会买不到东西了，而且还可以节省排队的时间。这个是线上引到线下的。 互联网是最好的是传播，此前城市超市自己办了杂志，投到客人那里，但费用很高。有了互联网后，上海城市超市省了很多钱，上海城市超市怎么做呢？ 第一，上海城市超市在新的店里面都会有一个教室，作为是商品展示的平台，周末还有预定的场合做烹饪，教顾客烹饪。这样客户会提高关注度，关注上海城市超市的微信群，上海城市超市有什么活动他会参与。参与完了之后他还会发微信朋友圈里面。这样就有效地提高了顾客的活跃程度。 上海城市超市还用互联网做了营销手段。像卖牛奶，原来的牛奶卖得比较少。后来上海城市超市自己从澳洲工厂专门定了牛奶。上海城市超市现在的价钱是11.5元，但是网上跟上海城市超市同类的价格相比，没有低于这个价格的。 在超市提供圣诞节的火鸡，但顾客买了火鸡回去，怎么装盘是问题。上海城市超市就专门配了一段视频给顾客，顾客看了之后就可以做出非常漂亮的圣诞大餐。在上一个感恩节，卖了差不多有200个火鸡。一个火鸡要一千块左右。 这个视频是上海城市超市公司自己组建的。在外面拍视频三分钟要好几千，上海城市超市自己的视频团队做成这样就可以，投资大概目前为止15万，包括设备、灯光和电脑。除了火鸡之外还有一个烟熏火腿，等等。 以前上海城市超市是通过印很多宣传资料，印了之后成本不高，而且不能精准的的知道谁需要。现在通过网络，我们就可以精准地了解顾客的信息，对于上海城市超市的产品销售是有很大的提升和帮助。 大家都在做的微博、微信，上海城市超市通过微博、微信这个渠道，帮上海城市超市省了很多钱，而且效率提高了很多。这部分还可以挖掘，因为找这样的人才挺难。懂食品又懂营销的人很难找。 其实上海城市超市挖掘度跟方法还是比较省钱的，因为上海城市超市跟银行合作的渠道不错，像招商银行，而他们掌握了大数据，通过招行银行、建设银行，几大银行合作，这些客户群足够对上海城市超市的销量产生增长。 上海城市超市，就通过一些零零碎碎的事情，用互联网的手段省掉很多钱，带来很多顾客，而且顾客的满意度也得到了提升。上海城市超市也在探索，希望到明年这个时候能够形成上海城市超市完整的体系，包括整个移动端的体验和传统的体验，这部分也是上海城市超市在努力做的。
p138
做顾客喜爱的商场—城市生活中心
打造零售以“家”为核心。
文/李维龙（辽宁兴隆大家庭商业集团董事长）
兴隆大家庭商业集团位于辽宁盘锦，十年前盘锦是全国最富裕的城市。目前兴隆大家庭商业集团总经营面积200余万平方米，员工5万余人，年销售150亿元，在中国商业集团中兴隆大家庭商业集团排在第20位，连锁当中排第45位。 兴隆大家庭商业集团跟其他商业企业有些不同，它的商场规模比较大。因为兴隆大家庭商业集团基本都是围绕辽宁省做，所以在每个城市不是只做一家商场，有的做几家，有的做十多家。目前兴隆大家庭商业集团在建的有40多家，在平均一个商场的面积都是在10多万平米。 这是兴隆大家庭商业集团对商场的定位，因为商场货得全，要有逛头、有玩头，这是兴隆大家庭商业集团商场的主题。兴隆大家庭商业集团的目标是，将商场做成这个城市的大客厅，成为这个城市一种新的生活方式。 一个商场其实是一个城市的中心。兴隆大家庭商业集团主要业务是线下的，目标是全家总动员。过去的商场主要是给女人开，现在退休的人也是有钱的，孩子花钱也正常，所以说全家总动员。兴隆大家庭商业集团提倡家的作用，因此集团的名字是“兴隆大家庭”，这个名字就是企业建商场、建企业的一个理念，把企业建得像家一样。 兴隆大家庭商业集团是一座城，城就是包罗万象，现在人们都在讲购物中心，其实购物中心还是跟商场一样，只不过大了一点。所以兴隆大家庭商业集团不是做购物中心，而是一座城。 兴隆大家庭商业集团在全国是最早做购物中心的，2000年收购了沈阳一个20万平方米的商场。这个商场现在改叫“沈阳市立中街超级购物城”。当时兴隆大家庭商业集团首先提出吃在大家庭、玩在大家庭、购物在最后，这样来引领。现在这个店卖30多亿，目标是卖到50亿。兴隆大家庭商业集团现在在沈阳有六个这样的购物城，计划在沈阳做20个这种店。 兴隆大家庭商业集团现在在沈阳做一个新的业态是奥特莱斯。兴隆大家庭商业集团的奥特莱斯跟国外不同，而向燕莎学习。兴隆大家庭商业集团现在在盘锦市有500亩做一个奥特莱斯，像大公园一样，有温暖，把小城、游乐都做进去。这个奥特莱斯是去年卖了10个亿，今年卖20个亿，明年就要卖30亿。 兴隆大家庭商业集团马上开业的一个叫鞍山店，有40万平米，是兴隆大家庭商业集团目前最大的。这个店单体，一层楼是3万五，地上三层，地上十层，40万平方米。 其中有休闲中心，这里有空中花园，十层楼屋顶的空中花园，电影院有20多个，歌城有500多家。这里有洗浴中心，戏水乐园，孩子们娱乐城的，还有真的冰雪世界。这里还建立了一个宠物王国，一万多平方米。这个宠物王国不仅有宠物，还有家庭带宠物来表演，在这里选美，宠物也可以选美。这将是鞍山一个大客厅。 兴隆大家庭商业集团还是一个演艺中心，也是一个教育中心。这里有各种很多演出的地方，以及各种培训大会。这里体现三个特色，除了购物之外，就是时代特色、当地特色，还有兴隆特色。 时代特色不多讲了，这个时代首先得现代。 当地特色。兴隆大家庭商业集团所有的商场不一样，全都要根据当地的情况展现，所以兴隆大家庭所有的购物中心形状不一样的，总标识是不一样的。所有的商场都是这个城市的中心，是这个城市的商场，不是兴隆大家庭的商场。所以做最具有当地特色味道的商场。 兴隆特色。归纳一下，就大前线、大市场、大据点、大客厅。兴隆大家庭商业集团把购物放在最后了，因为购物哪儿都有。要想清楚顾客为什么来到这儿。 兴隆大家庭商业集团现在的商业创新点，就是在县城做大商场。三四线城市、县城来讲，最大的就是大商场。一个城市没有商场就是黑暗的城市。兴隆大家庭商业集团在县城做的叫通吃，一般在县城要做30万平米的，各方都融合在一起，这是一种创新。所以市级城市的购物中心则一般跟城市结合，把医院、少年宫都结合在一起。兴隆大家庭要在辽宁省全100家店，这也是一种创新。
p139
社区购物中心定位与创新
社区购物中心要精准定位，才有前途。
文/黄权藩（广州嘉峪太阳城广场总经理）
广州嘉峪太阳城广场是一个社区。建筑面积七万平米，在白云山脚下。集团有四个板块的业务，第一是房地产。第二是酒店，十几家酒店。第三个是影视，叫金逸电影院。第四是商业项目，还比较小，做家具。 社区购物中心发展很快，电商的冲击也蛮大。那么，该如何设计社区购物中心定位与创新？可以说是四个方面：第一，精准定位；第二，变革营销；第三，模式创新；第四，科技应用。 第一，是精准定位。可以分为4点。1、市调。市调可能在座很多做零售业的方法很多，关键是我们问卷的设计，过程的监管，手段的使用。2、清晰的角色。角色要很清楚。虽然广州算大城市，但是城乡接合部，在白云区，结构比较复杂，有部队的，有黑社会的，有本地的，有本地的，有有钱人，也有穷人，我们怎么定位是重要的问题。现在体验式的消费不断的加大，因此一开始我们就定为中高档购物中心。3，体现。4，坚持。 第二个要讲的就是变革营销。 1，商业本质。商业本质就是满足你定位的核心顾客的需求，这里面有两个字很重要，核心顾客，不是所有的顾客。2，营销的本质是什么？就是做生意是要做大，还是怎么样提高你的渗透率、消费的频率、消费的金额。业态分两种，一个是买卖的业态，一个是平台的业态。业务有一个是线上的业务，有一个是线下的业务。买卖更注重效率，平台更注重环境。实体店跟电商有组合，如果是线下的实体店可以做线下，也可以做线上的买卖，也可以做线上的平台。 三，模式创新，四个方面值得提。 1.活力的支持。我们适度保持业态的混合性，避免系统的官僚腐败。2.细节的智能体系。客人变了，员工变了，供应链变了，我们的管理也应该随之改变。因为现在科技在发展，人与人之间的关系全部要重新定义，改变了方式，所以要改变我们的做法跟想法。模式创新的重点，是以消费者为导向。3.营销创新。怎么样通过新的手段来加大你品牌的渗透率，加大你顾客的消费频率，怎么样让消费者更多，就是营销创新。4.创新实践。怎么样锁定消费者？这是最大的问题。我们除了自己的购物中心之外，还有自己的电影院和百货。我们的百货可以联营，可以出租，可以引进开发商，可以注册商标，可以开发一些产品。 还有特色营销，这对购物中心是很重要的。还有绿色商城。这个商城虽然在城乡接合部，但是环境很好，在白云山脚下地铁口。后面是白云山，空气比市内好，周边的绿化也搞得很好，山脚下还有三四千平方米的自留地用来种菜。原来每年两次要上万块钱去除草，后来每个经理分一块地，剩下的给会员。现在的一块荒地变成一个动物园，有养兔子的，养鹅的，有种菜的，种果的，变成一个果园了。这个绿色商城的建设给顾客一个很好的评价。 创新无处不在，未来的商业，一个是数据，一个是流量。有一句话非常好，数据重构商业，流量改变未来。数据的流量也好，人流量也好，会改变未来。 第四个是科技的应用。智能机器人、停车场，这些应用是比较好的。再比如身体探测技术，这对卖服装很重要，因为人一进去就可以知道消费者的身材，什么尺寸适合顾客，什么颜色适合顾客—因为肤色的颜色也能检测出来。 现在的社会电子的痕迹处处都有，去吃饭有点餐机。点餐机搜集研究，不同类型餐馆平均一个月消耗的羊肉有79头羊，其中60头是涮肉，12头羊是烤肉的，按照这个点餐机的电子信息，在进货的时候就可以进行参考。
p140-141
传统百货业的自营真经
安德利的核心理念是，回归商业本质，做好商品自营，深挖渠道价值。
文/陈刚（安徽安德利百货股份有限公司副总经理）
安德利的核心理念是，回归商业本质，做好商品自营，深挖渠道价值。 2014年对整个行业来说都比较困难的一年。行业的增长率从以前20%的年增长率，下降到现在的个位数甚至负增长，并且这种微量的增长成了一种常态。 在这种新常态下，安德利主要立足于三四线城市，在2014年保持了销售额20%的增长，净利率里超过了40%。这主要有两个原因，一个是坚持了30年的自营模式。第二个是，以自营模式为基础，供应链向广度和深度延伸。 在做这项工作的过程当中，安德利坚持以下理念： 第一，商品为本，顾客为本。 第二，瞄准方向。实体店现在确实很难，可能未来的发展方向要么做大，要么做小。做大就是朝着商业综合体去做，安德利最大的综合体不到30万平米。而做小是朝着社区服务店的方向前进。 第三，安德利自营模式不仅仅是百货店，在农村农产品的领域也大有可为，在农产品物流标准化的过程当中也有发力。 第四，安德利不做第一，做唯一；不做百强，做百年。 其实安德利的自营模式是被逼上这条路的。因为创业初期，供应链的资源支持非常有限，安德利当时想做联营，但没有人跟我们合作，创始人和我们的创始员工团队只好努力闯出了一条自营的路。这条路一走就是20多年，今天终于走出了一片新天地。并且网商对安德利的冲击不是很大，安德利的特点就更加明显。 现在安德利不管是10万平方米的综合体还是20万，百货里面80%的商品都是自营的，从基地、厂家那里直接采购，然后由自己的销售团队销售出去的。超市里面也有80%自营，剩下的20%是联营的模式。 在实践当中安德利的自营模式有五个方面的优势： 第一，商品质量的保证。因为是自采，所以可以完全承诺。 第二，价格优势。因为自采不是从代理商、经销商进货而是，直接从厂家进货，减少了很多中间环节，成本比同行低很多，所以可以让商品价格回归理性， 第三，市场竞争优势。员工既是采购员又是销售员，因为自采可以实施差异化的竞争，在一个地区安德利的同行业同质化率只有30%。 第四，市场定位优势。安德利的市场定位就是三四线城市商品定位、市场定位更加有利于自己。 第五，团队优势。安德利很多团队经常深入到基地和厂家，经常带回来厂家新的理念和做法，培养了一个学习型的团队。 当然在自营的模式当中有很多困难。比如说资金占用，比如说库存风险。因为这些商品是自营的，所以说一旦采过来我们要承担它，必须让它销售出去的压力。和联营这比没有他方便。 不过，安德利的盈利成本高。采购成本难以控制，因为采购过程很难做到透明。所以在配合自营的商业模式中，安德利在作业模式、组织模式、激励模式方面做了很多保驾护航的工作。比如说倒逼机制、激励机制、监督机制、末尾淘汰机制，来为自营模式保驾护航。 自营模式的核心就在于走向源头，用采购规模优势换取售价优势，从而取得安德利在这个区域的综合竞争力。现在网店对实体店的冲击很大，但对安德利的冲击很小，就是因为安德利和网店一样都是直接采购，价格优势完全可以达到网店的低价。 20年来安德利在探索坚持自己的发展，不断的提升核心竞争力。近几年安德利也在探索自营模式这种传统商业企业，自营模式下一步如何坚持、如何发展？ 总结下来，就是延伸产业链。一方面是广度的延伸，另外一方面是深度的延伸，把自营模式做光、做足、做深。 广度的延伸就是百货的模式延伸到超市，做农超的对接，做厂超的对接。同时利用高效的物流体系，将这个网络优势转化为区域的物流成本优势，做共同配送。把之前的成本中心，转变为一个利润中心，形成第三利润。 向深度延伸，就是逐步加大一些自有品牌和一些自己加工的商品。同时来探索自销、他销的体系，构筑超市民生堡垒的商品形式。逐步向硬折扣店的方向转型。 安德利延伸供应链最重要的一个环节，就是有一个强大配送中心的支撑。这样就可以把基地和销售终端连接起来，同时还有存储、加工、生鲜商品快速通过这三个功能。 现在安德利正在建冷链物流，来更好地服务于安德利中心内部的农副产品的深加工项目，并协同本地的农业生产，依据市场需求，逐渐在本地扶植一些农业的合作社，推动本地农业向集约化、市场化以及品牌化发展。 在农产品这块，安德利做了这样三个工作： 首先是农产品的加工。 第二个就是注册农产品的商标。安德利希望推出十个左右的有品牌的农产品，走出合肥，走出安徽，走向全国。 第三个，在培养品牌化的农产品的同时，也培育一些农村合作社。未来的农业肯定是以合作社生产的农业。安德利希望实现当地农业生产的合作社化，从而实现当地农业的一个品牌化。并在这个基础上把安德利的自营模式往深度里挖掘。
p142-143
传统商业互联网转型九步曲
互联网经济有三个本质—互动、连接和网络。
文/赵大伟（和君咨询集团合伙人）
这两天听到了很多这个词语—互联网思维，到底怎么看待呢？我写了这本书—《互联网思维》，把互联网思维推到了一个风口浪尖的位置。有人说互联网不能代替技术研发和生产制造，也不能颠覆传统产业的价值。比如说娃哈哈，网商做不起来。虚拟经济本来是为实体经济服务的，但现在长此以往会出现问题。但我觉得互联网思维对传统制造业企业是颠覆。而无条件的向移动互联网全面拥抱，诞生了新行业。 谈到互联网很多人都愿意提到小米，小米为什么是一家互联网公司呢？它做手机、做电视、做路由器、盒子，为什么我们没有归结为一个手机公司或者电子公司呢？而是互联网公司，这是为什么？互联网公司跟传统企业有什么区别？上海城市超市在我眼里就属于互联网企业，而不是传统的婴童的企业。 互联网经济有三个本质—互动、连接和网络。从最早的桌面互联网开始连接，然后到手机互联网，现在是物联网。连接的载体逐渐增多，连接的频率逐渐增多。相互交织起来就变成了网络，我们不断的进行信息生产和传递，就是互动，这是从技术角度抽象来理解的。 应用到商业上可以再进一步延展一下。因为有了连接，就有了数据，企业可以根据一些数据进行决策。因为网状的商业形态不是线性的，意味着商业模式不是羊毛出在羊身上，是一个生态协同的。互动，正是因为用户之间有互动和评价，所以消费者现在依据口碑来选择，这就意味着用户中心时代到来了。所以用户为中心、数据驱动和生态协同，就是互联网经济的三个本质。 为什么小米是互联网公司？因为它符合三点特征。首先第一点是用户中心，我曾经问过康佳和TCL，为什么小米是互联网公司，而咱们只是家电公司？他们说我们卖这个产品，恨不得消费者买了这个产品一辈子别再来找我们，而小米公司担心的是消费者买了你的产品，再也不找你。传统企业做的是产品售卖，而互联网是做用户。这是互联网企业和传统企业的差别。所以雷军讲专注用户口碑，这样才可以快速迭代。让用户参与到产品研发和传播，满足更好的用户体验，核心还是以用户为中心。这是米公司跟传统企业的差别。 第二点区别，数据驱动。原来卖手机和电视的，在传统媒体投放广告，在线下渠道做分销。小米大量的在互联网上做基于互联网的数据营销，和粉丝经济，渠道也是大面积的互联网。这意味着他的营销环节是数据化和互联网化。小米的企业，手机硬件已经软件化了、智能化了。它的渠道、营销、传播，甚至管理基本上都是基于数据的平台在运营。所以这是互联网企业，这是小米跟传统企业的区别。 第三，商业模式不一样。小米跟互联网企业的商业模式一样。网友上百度搜索是免费的，但是有人给他做竞价品牌。360免费杀毒，但是他通过其他的方式挣广告费，挣其他的服务费。互联网公司大量的存在交叉补贴。小米就用这种模式应用了他的产品，他没有传统的手机挣钱，手机只是他用户的一个入口，他通过这种高性价比的产品把用户圈起来，他可以在后面跟用户持续发生其他的交易。这是一种生态协同商业模式，而不是单纯的建立在差价上。 所以小米公司从这三点，跟传统的公司不一样，所以我们把符合这三点特征的企业叫做互联网企业。 那么什么是互联网思维呢？对于企业来讲，要把几种思考方式结合起来，放到企业里面，用户思维、数据思维、生态思维。这三个思维来自于互联网思维的三个本质。未来的商业必然是一个用户中心的，是一个数据驱动的，一个生态协同的世界。 当我们彼此连接的时候，就意味着我们的模式不见得是一手交钱一手交货的模式了。而是一种交叉补贴的模式。这是未来商业的三大趋势。 未来不会再有互联网企业，因为所有的企业都会变成互联网企业，百度是一家互联网的广告公司，他们成为了第一批互联网公司。未来会有越来越多的零售公司互联网化，苏宁就在朝着互联网的路上走。城市超市在符合这三个特点以后已经变成了互联网公司。未来不会再有互联网企业这个称呼，因为所有的企业是互联网企业，互联网是基础设施。 互联网对于传统企业的影响是不一样的不同类型的企业受到的冲击不一样。但是凡是不符合用户中心，不符合数据驱动，不符合协同的，这种行业一定会被互联网巨头进来抢饭碗。比如说传统的餐饮，本身要追求比较高的体验，但现实情况下很多餐饮店没有满足，这样就有互联网公司创业者进入这个行业，他能够满足你更好的体验。 还有的企业数据驱动不充分。商业的本质无非就分为两个环节，价值创造和价值传递，有信息流、资金流、物流在不断的流动。信息流和资金流是可以数据化，物流是不可以数据化的。所以互联网公司第一拨进入的是信息流领域，无论是百度、阿里巴巴还是腾讯，进入的广告行业、媒体行业、通讯行业。这两年互联网公司大量的进入金融行业，移动支付等等，这种行业都是以资金流为主的。所以拉卡拉这样的企业就要思考该怎么办，因为数据不充分必然会受到互联网的冲击。 还有企业生态协同不充分的。有些企业的商业模式是信息不对称的，或者本身是中介，在互联网时代去中介化的影响下，必然很难受。什么叫做中介型的商业模式？在我看来很多传统的中小企业就是中介，因为他的商业模式还是以差价为主的。在互联网企业来中介化，就是让厂商跟用户零距离交互。这时候就像孩子王这样，变成了一家物流商，而不是简单的一家经销商或者是贸易商，这是生态协同不充分的企业都存在的问题，房地产中介、婚姻中介，都会受到互联网的冲击。 那么传统企业怎么转型呢？三个中心，围绕着用户中心、数据驱动、生态协同。以用户为中心重新打造品牌，站在用户的角度思考产品应该是什么样的，在什么样的媒介用户能够接触到。第二是数据驱动重塑运营模式，把企业的经营流程建立在一个数据化驱动的平台上。第三，生态协同重构组织模式，但是组织比较难办，生态协同冲破组织模式，重新思考组织架构应该怎么办，企业内部和外部怎么协同。传统企业未来要思考这么三个转型路径。
