《东地产财经周刊》年终策划
【综述】
房地产迈向白银时代，行业集中度提升，企业利润空间压缩，围绕打破行业天花板的发展宿命，万科展开了一系列的开拓创新实践：合伙人制度的稳步推行，B转H股对接国际资本，以上海为试验田的产品系创新，互联网思维下的取长补短......万科税意进取的创新举措，彰显着一家龙头公司的时代抱负，也为公司捍卫行业第一宝座埋下伏笔。
【TRIZ理论运用】
1.拓新思维
系统化地评估万科的开拓创新思维极富战略启发意义。事实上，以国际成熟、系统化的创新理论和创新方法体系TRIZ（萃智）理论对万科2014年进行评估，其合伙人制的组织再造，国际化战略，以及创品线创新，均显示创新思维的系统和成熟。
2.系统进化
广泛运用于工程技术发明创造领域的TRIZ（萃智）理论，在系统进化上更多强调的是技术与创新的演进，但运用于房地产企业的拓新测评时，状况更为复杂。
在市场迈向白银时代背景下，企业的开拓创新是否吻合经济结构调整与产业发展方向成为关键，对万科拓新评测表明，企业发展方向附合社会经济发展趋势与产业演进的主流偏好。
3.矛盾解决原理
TRIZ（萃智）理论归纳了40个发明创造原理与11个分离原理，当将该理论运用于房地产业拓新评估时，拓新解决的矛盾是否吻合企业发展的一般规律是其中关键。例如，万科合伙人制，本质上是组织再造，旨在激活团队，形成互信，附合事物矛盾解决规律。
4.标准解法
针对标准问题而提出的标准解法是TRIZ理论的精华之一，但房地产属性较为复杂，标准化与差异化完美融合的作法更为科学。在房地产行业，过去几年间，由于追求高周转率，房企在产品开发、周转策略等问题上呈现同质化趋势。延展开讲，万科的创新作法值得肯定：不同城市因地制宜，如上海高端产品比重上升，以更好地适应城市发展。
5.知识库
TRIZ理论的知识库提供了丰富的方案来源。相比之下，企业的创新与拓展基于企业传统累积资源。有30年房地产投资开发经验的万科团队及企业载体，为企业拓新提供了丰富的知识积累和创新素材。
【背景】
中国地产行业巨大土地红利的\"黄金时代\"已经结束，投资开发能力主导的\"白银时代\"已经开启。行业天花板隐约可见，但行业集中度提升才刚刚起步，结构性的机会依旧看好。在实践层面，精细化、平台化、金融化正在成为新的市场发展逻辑。
作为房地产业龙头老大的万科，在经历了30年之后，正积极运用创新思维，加快转型与升级。
30岁的万科已入中年，从最初做饲料起家到后来涉足零售、广告、货运、服装、家电等十多个行业，其后一直做减法，直至2001年确立专业房企的定位。数十年后，崇尚专业化的万科开启了产品多元道路。在创新实验田上海，万科在消费地产布局，全生命周期住宅的产品升级以及社区与养老服务，均走在同行前列。同时，为推动企业转型发展，万科通过合伙人制开展组织结构再造，完成B转H股对接国际资本市场，学习互联网思维以适应新时代。
2014年的万科，继续以创新精神领跑同业。
【看点】
顺应时代进程的周期把控
行业巨变已经显现。
万科总裁郁亮和他的同道们敏锐地观察着市场变化：在过去的十年里房企依赖土地差价赚取利润，未来十年房企要依赖产品创新来提升整个价值产业链，跨行业追求客户黏稠度。
行业进入\"白银时代\"，一招鲜吃遍天的做法一去不返。
作为万科实验田的上海，以公司总经理孙嘉为代表的万科职业经理人团队，迈开了极富远见的产品线布局。
2014年的仲夏，上海万科于30周年纪念之际，隆重发布了其高端品牌，高端翡翠系产品。以翡翠滨江、翡翠公园和翡翠别墅组成的高端系作品，以百亿级货值成为未来上海万科业绩的主要来源，贯穿其间的睿管家等高端物业服务，彰显万科的软实力。
这一系列作品，展示着万科顺应时代进程的周期把控能力。在自贸区稳步推进的上海，国际化都市的发展势不可挡，高端物业的需求将在未来逐步释放。另一方面，万科早年购买普通住宅产品的用户，也在同步成长，其中的一些业主，迈入高净值人群行列，对高端物业的满足，顺应着的发展周期。
对养老领域的布局，也同时显现着万科对市场需求的理解，以及对传统居家养老观念的尊重。2014年10月，在万科城市花园，这个已经建成二十年的老社区，万科社区养老服--智汇坊养老服务中心开门营业。智汇坊以嵌入式养老服务，为上海万科原有的小区增建养老服务机构，以\"一碗汤的距离\"为方向，在为老人提供专业、贴心的养老服务，既可以为老人和子女提供独立的生活空间，又可以使老人不必离开子女和熟悉的生活环境，全面提升了业主的家庭生活质量，对老年人的人关怀，展现着万科作为企业公民的社会责任。
在商业地产的布局上，上海万科也在跑步前进。2014年，虹桥万科中心、徐汇万科中心、上海万科广场等项目相继推进。无论是主打娱乐的购物中心，还是生活能量补给型商业模式，又或者定制办公服务模式，围绕市场需求，万科希望通过产品的创新实现商业地产领域的弯道超车。
在集团层面，产业地产是万科的又一多元举措。事实上，万科的资产禀赋也让万科做物流有天然的优势：众多万科开发的社区以及出色的对外合作和资源整合能力。除了先前的美铭科技园、廊坊物流园区，万科还在青岛开发了国家广告产业园，在深圳前海以BOT形式试手前海企业公馆。
去年新近组建的商用地产管理部，表明了万科将商业地产提升至发展战略地位。万科北京区域首席执行官丁长峰曾表示万科未来将单独设立商业地产公司。在设立商业地产部之前，万科形成了轻资产的商业管理模式。包括把9个商业物业80%的股权出让给凯雷投资集团有限公司，把万科深圳龙岗区中心的商场80%股权出售给香港最大的房地产投资信托基金领汇房产基金。
产品线的开拓创新，见证着万科在周期中的把控能力，也展现其领跑行业的姿态。
合伙人制度的创新实践
在产品线创新的背后，是基于人才激励的万科合伙人组织再造。
始于2014年4月的万科合伙人计划，首批1320位员工自愿成为事业合伙人，并于成立之初承诺，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，含引入融资杠杆进行投资--即通过二级市场买进万科股票。这个郁亮形容为\"共创、共担、共享\"的万科合伙人机制让公司所有权、经营权达实现完整结合，董事会目标与经营层目标更趋一致，管理层利益、员工利益和股东利益实现三者统一。
这个机制，对万科意义深远。事实上，在现代中国短暂的企业发展史上，30岁的企业已属高龄。在并无直接经验可以借鉴的背景下，如何避免企业生命周期规律中，西方企业发生的壮年期后的贵族化、官僚化阶段，创立30周年的万科，给出了以合伙人制组织再造的答案。
在经历大半年的煎熬后，2014年年底，万科股价大幅上涨，运用财务杠杆买入股票的万科管理团队，或许不必再纠心补缴保证金的风险。
与持股计划相应，万科项目的合伙人制，也在逐步推进。根据万科公告，万科董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。此外为激发员工参与项目跟投热情，万科还将对跟投项目安排额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵循市场化运作。项目所在一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让份额。
据来自万科项目一线的反馈，项目跟投制度实施后，企业运营正呈现良好态势。员工由过去完成公司给的任务变成积极主动创造，跨部门间不在出现扯皮现象，而是联合找最优方案，每个员工都变成销售员，并直接带动了项目的销售。
万科的合伙制也意味着文化再造。照郁亮所说，万科的合伙人制正准备去精英化，逐步走向互联网的去中心化结构、扁平化管理。\"首先是信任文化，合伙人制度要有'背靠背的信任'。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以向成为健康组织的方向靠拢。\"郁亮如是说。
与此同时，万科正在推行小股操盘、管理输出与合伙制结合模式。小股操盘模式或许就是万科有预见性的抉择之一。通过更少的投资获得更高的回报，是万科寻求新的盈利增长方式之一。
如今的万科，正在进行一系列新十年的变革，其中在制度层面探讨事业合伙人制度，防止\"门口的野蛮人\"闯入和公司控制权的旁落，同时也是万科对自我的颠覆、进化。
资本市场接轨国际
合伙人制推行的同时，万科的国际化进程也在稳步向前。2014年成功的B股转H股，是万科2014年最为重大的事件之一。
这是对接国际资本市场的开端，为万科在国际市场获取低资金成本上，走在同业前列。
今年6月，在各界关注下，万科成功登陆香港资本市场，这是继2013年首次进军海外市场后，万科在国际化战略上的又一重大举措，它为万科直接海外融资铺平道路。
相较于国内昂贵的资金成本，境外的资金成本极为低廉。事实上，早在2013年3月，万科完成首次境外美元债券定价，对外发行8亿美元5年期定息美元债券，年票息率仅为2.625%，这与国内动辙两位数的资金成本可谓天壤之别。
事实上，海外的融资，也直接推动万科海外投资开发。例如，上述债权融资，有效缓解了万科旧金山项目投资的燃眉之急。
另一方面，万科在香港资本市场的表现，也直接提升其国际资信等级，同时促进A股市场估值提振。
例如：2014年6月，惠誉评级宣布，授予万科发行的4亿美元、2019年到期、票息4.50%的高级无担保债券最终的\"BBB+\"级。惠誉给予万科债券评级展望为\"稳定\"。惠誉预期，万科将保持其在中国住宅房地产市场的领先地位，明确专注首次购房者和改善型购房者。万科将利用其运营和财务的灵活性继续在的房地产市场谨慎扩张。此外，标普、穆迪也给予万科\"BBB+\"、\"Baa2\"评级，成为目前境内房地产行业中信用最好的企业。
万科H股上市后，市场表现上佳，万科H股长时间保持对A股20%左右的溢价，有效提振A股股票的表现，封杀股价下跌空间。万科在H股上市前大举增持股票，在H股上市后，强劲的股价表现，反哺A股，同时为万科合伙人机制保驾护航。
小股操盘轻资产快跑
随着行业步入下半场，土地溢价对企业盈利贡献已经弱化，重资产模式下的库存，在下行周期中成为\"毒药\"；另一方面，资本市场对轻资产模式的偏好，也促使着行业转型与思考。
在轻资的运营上，万科再度迈出行业领先一步。2014年3月，郁亮正式向外界表示，万科将学习美国铁狮门，引入\"小股操盘\"模式。所谓\"小股操盘\"，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。而小股操盘者万科，则能借此提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资回报率（ROE）。
基金式资产管理化的运作，是轻资产的典型作法。在合作项目不同阶段和资本平台对接，通过房地产投资信托基金和私募房地产基金实现资产证券化，形成有效的退出机制，适时回收资本以作进一步投资、扩张之用。而在收益上，从开发、经营，到资本逐渐退出，都能获得收益。
在万科与铁狮门的美国合作项目中，铁狮门旗下基金持股占比为28.5%。而作为项目操盘者的铁狮门，同时利用多层杠杆，其实际持股占比仅有1.7%。以极少的资金量，配合运营与财务的多层杠杆，从而在这个小股操盘的项目中赚取了五个环节的钱：股权收益、项目管理费、项目超额利润分配、基金管理费、基金超额利润分配。
万科的轻资产模式已初见端倪。据了解，在收益分配上，万科通常会与合作方约定项目的预期收益标准，并设立浮动的分配方案，而非简单按照股权比例进行分配。通常而言，万科将赚取股权收益、项目管理费、项目超额利润分配这三道利润：先按照销售收入收取一定比例的管理费，再按照股权比例进行收益分配；同时，根据和其他投资合作方事先签订的协议，按照项目最终的收益情况，设立浮动的分配方案，收取项目的超额利润分配。
根据万科的2014年年报数据显示，上半年新增项目中，4 个项目的权益比例低于50%，6个项目的权益比例为50%或51%。目前，北京的金隅万科广场，已将90%的股份卖出，万科只占10%的股份；而深圳万科广场也正在寻找买方准备全部卖出。
随着万科\"小股操盘\"模式推广力度的加大，其投资回报有望继续上升，籍轻资产创新思维，万科盈利空间的天花板正在被打开。
【展望】
万科失去第一会怎样
绿地与万科2014年对销售冠军的年终排名之争，将是中国房地产与舆论界最为关注的事件之一。
万科据理力争，绿地志在必得。但由于后者在销售上的可控性，万科失去第一或许只是时间问题。
问题也随之而来，失去第一的万科，又会怎样？
尽管房地产业的发展格局已经由规模驱动转向投资回报驱动，片面讨论销售第一并不一定具有实质意义。
但具体到企业层面，其影响仍然不容低估。如果万科失去第一，或将引发一连串的连锁反应。
首先，最快捷的传导的将是资本市场的股价利空。在房地产业前景仍不甚明朗的背景下，地产板块的配置目前分歧较大，机构普遍只做\"标配\"，这也意味着，这是一个此消彼长的选择。
由于绿地集团已借壳金丰投资，机构在做资产配置时，将不再视万科为地产蓝筹的首选标的，绿地可以做为替代选择。甚至，如果绿地销售数据超越万科较多，地产版块的资产配置逻辑可能变为：首选绿地，次选万科。尤其对一些被动资产配置的的基金，极可能调出万科，买入绿地，至少会两者皆配置，这些都将造成万科股价的短期波动。
其次，如果失去\"第一\"，万科\"第一\"的品牌红利将消失。
作为行业\"第一\"，意味着巨大的品牌红利。简单地讲，企业但凡发生的重大事件，极易引发广泛传播，媒体关注度也处最高水平。如一旦沦为第二，新的\"第一\"将坐享品牌红利，这是第二个此消彼长。
再者，包括团队心理、人力资源终等多个环节，均可能因\"第一\"失去，而引发微妙变化。中国人崇尚第一的思维，或导致包括大学生在内的入职者，转向新的\"第一\"。这种微妙变化，短期内或难看到变化，但长远来看，影响不容低估。
从这些意义上说，万科是否准备好失去\"第一\"，一切尚待定论。
【记者手记】
万科式\"失控\"
《失控》作者、《连线》杂志创始主编凯文·凯利提出了生态系统概念，他指的是人们已经变成屏幕人，屏幕改变了所有的事情。屏幕构成了一个完整的的生态系统。屏幕无处不在，相互依靠。社交媒体与主流媒体相互依赖，没有独立存在的媒体的发展正朝着混合式的方向发展。
喜欢凯文·凯利的郁亮，正在尝试着让企业\"失控\"。这体现在万科则是从精英化走向平民化的过程，郁亮说：\"未来一定是去精英化，去金字塔架构，建立平台化机制\"，作为传统地产行业的领军人物，自称猫头鹰的郁亮，不断在寻求\"白银时代\"生存下去的机会，尝试让企业焕发青春魅力。
但一个小小的\"失控\"很快来临。曾担任万科董秘14年之久的前万科副总裁肖莉，于11月11日，知命之年时发表公开信，作别服役了20年的万科，转投房产电商新秀房多多任合伙人。
在\"失控\"中，如何不失控，或许是万科要给出的答案。
《东地产财经周刊》编辑部
