文｜本刊记者 舒童
创建62年的老国企黑龙江建设集团，通过机制改革、科技创新和工业化探索，已经能够自信地说：“我们要凭科技创新冲出亚洲，走向世界！”
哈尔滨市香坊区一带，人称“老哈尔滨”。三大动力路，这个名称初听起来有些怪异，其实颇有渊源。这条1.5公里长的长街上，耸立着哈尔滨电机厂、哈尔滨汽轮机厂和哈尔滨锅炉厂三个国家大型装备企业，故有“中国动力之乡”的美誉。当年承建这三家企业的黑龙江省建设集团（简称龙江建设集团），就坐落在三大动力路上，与对面的哈尔滨锅炉厂隔街相望。
从一幢砖红与米黄相间的老式办公楼拾级而上，楼道整洁，格局稍显陈旧，很多设施历经几次装修，依稀可见上世纪六七十年代建筑风格的痕迹。董事长张厚的办公室，就在三楼最西头。
这是一间不足18平方米的办公室，空间略显逼仄。墙角竖着深栗色书柜，中间两张普通的黑皮沙发，办公桌上照例是一台电脑，几本翻开的经济学书摊在桌上。桌旁的书架上摆着程砚秋、杨宝森、叶盛兰等京剧名家的CD。“这间办公室里，我待了整整18年！”张厚对《国企》记者说。
18年里，张厚的职务从省第一建公司总经理，到建工集团总经理，再到现在的龙江建设集团董事长，办公地点却一直没挪窝儿。“除了乱点外，其他的我瞅着还行。”张厚对此不以为然。
张厚出身于一个建筑世家，13岁开始投身建筑行业，对建筑业的感情很深。在他看来，建筑物总是在日渐老化与时时更新中交替。因此，建筑业是一个城市永不衰败的产业。
2008年，张厚由原来的省建工集团董事长、党委书记一职，转任由建工集团和路桥集团重组而成的黑龙江省建设集团董事长。作为黑龙江省乃至东三省建筑行业龙头企业，集团拥有国内建筑企业最高等级的房屋建筑和公路工程总承包双特双甲（设计）资质，连续多年被列入中国承包商60强企业、中国企业500强，创造了诸多省内、国内乃至亚洲等房建和桥梁建设史上的“第一”“之最”。
对集团承建的工程，张厚如数家珍：哈尔滨太平国际机场，北京、哈尔滨地铁及城市轨道工程，黑龙江科技馆、香格里拉大饭店、航天大厦等一大批标志性工程，以及松花江公路大桥、松浦大桥、银川黄河公路大桥、南昌新八一大桥等一批各个时期国内领先水平的建筑……“这么说吧，黑龙江省所有地标性建筑，基本上是我们做的。”他总结道。
“与其他建筑企业相比，龙江建设集团的规模不是最大，但我们的优势就是有个好的团队，敢于不断创新，以创新来推动企业的转型升级。”张厚毫不掩饰自己的雄心勃勃：公司要在五年内成为中国最优秀的建筑企业，中国工程建设类创新型企业第一军团，国内外领先的低碳建筑工业化、产业化、现代化制造公司。
体制机制得改
黑龙江省建设集团是一家老牌国企，1952年创建于辽宁沈阳，当时叫东北三公司。三年后的一个冬天，张厚呱呱落地于一个四代人都从事建筑业的建筑世家。受益于家庭的熏陶，孩提时代的张厚就对各种房屋建筑有着浓厚的兴趣，每当看到一座新建筑物拔地而起总会情不自禁地驻足观赏一番。
1968年，各地开始停课闹革命。当时张厚刚上小学四年级。13岁的张厚无学可上，到当时的东北三公司一个木工班组当临时工，起了整整一年的钉子。之后他从一名木工做起，历任技术员、技术负责人、工长、项目经理等职务。
1988年，不到33岁的张厚当上了省一建分公司经理。集团16个分公司中，他带的第八分公司效益最好，施工产值能达到整个公司的三分之一以上。
1996年6月4日，张厚就任省一建公司总经理。当时的张厚称得上是临危受命：企业正处于等米下锅的半停产状态；职工无活可干，工资被拖欠数年，生病没钱治，人心涣散如同一盘散沙。
后来，经过领导团队的努力，公司一举中标龙塔工程，企业由此出现了生存的曙光。
但是，承接一两个项目，改变不了老企业当时面临的观念陈旧、机制不活、负担沉重、效益低下等问题。为此，张厚觉得体制机制得改。“体制变了，企业可能就活了。”
张厚对此有切身的体会。
1984年，当时还是技术员的张厚当上了施工队长。他带领六七个人承包了一个工程项目，当时称为“101承包队”。这是全省第一个国有企业承包者。大家积极性非常高，人人干劲十足，队伍日渐扩大。1985年，承包队承接了黑龙江省第一个高层住宅楼——18层的航运局宿舍楼。张厚和他的伙伴们日夜奋战，整整缩短两年工期。承包兑现后，每人都成了万元户。“那时，一个月工资也就50块！”张厚感慨道。
然而，这边厢，承包队里人人干劲冲天，那边厢，单位里“班上没几个人干活，大家凑在一起就是打扑克闲聊天，要不就是请病假开小差”。
同一个人，在不同的机制下，或许就有不一样的行为。“一条河里缺氧，小鱼都半死不活，你说是不是要换换水，小鱼才能游得欢活得长？”张厚说。
说改容易，但是，怎么改？如何搞活企业？如何推动企业的转型升级？
混合则活
张厚的第一个答案很应时：混合则活。
混合所有制的概念时下很火，但张厚说，这是一个老话题，“混合所有制思想在1999年就已经写入十五届四中全会文件”。
“建筑是最早市场化的行业。”在张厚看来，民企的体制机制确实比国企要灵活。
与其端着国企的饭碗，靠国家划拨资本，要政策要补贴，不如向民营企业学习，走市场化道路。在张厚看来，中国企业需要的不是产业政策，而是企业家精神。“产业政策往往建立在假设之上。从历史上看，几乎没有一个产业政策是正确的。”
所以，早在上世纪未，集团已经着手开始“混合”。一是出于企业生存本能，二是顺应了市场经济逻辑。主要做法是依靠国企的资源和市场信誉度，以少量的国有资本，吸引大量民营资本，同时利用民企机制的优势，促进国有企业进一步完善公司治理结构，使企业充满竞争活力。
“这有点像宋志平提出的央企市营，不同的是，我们是地方国企民营管理。”张厚对《国企》记者说。
对于“混合”中最受关注的股权问题，张厚的看法是，国企不能老想着一股独大，毕竟国有资本只占整个国民经济的两成。他认为，地方国资改革的突破口应当是“国退民进”，这种退不是退资产退股权，而是退机制。“现在一说驾驭就老提股权，这是片面的。企业家要的是驾驭市场资本的能力，而不是看他拥有多少资本。企业家要用5%的资本撬动100%的市场。”
早在1998年，当时的省一建公司开始尝试进行股份制改革：在华岩地基与基础专业公司进行试点，以资产为纽带进行股份制经营。1999年推行项目股份合作制，引进一批民间资本，发展一批企业内部有产者，使老企业迸发出空前的生机与活力，经济运营质量大有提升，国有资产保值增值能力得到增强。
冠群滑模公司是家民营企业，2002年11月加入了建工集团，成为参股公司。为了让民营企业无后顾之忧，以张厚为首的时任建工集团领导班子“在思想上放心放胆，政策上放宽放活，工作上放开放手，积极建设地位平等、目标对等的企业经济环境，扩大合作联盟领域和空间”。
十几年来，在龙江建设集团，民营资本始终享有与国有资本同等的待遇。集团规定“要确保民营资本的投票权”，“民营企业与公司统一名号，执行统一标准，享受国民待遇”，等等。冠群滑模公司总经理杜秀彬认为，这些充分体现了集团对民营企业的一视同仁。“这不仅是当个代表、开个会这些形式上的，而是在阳光、透明的情况下，对民营企业和不同所有者给予完全相同的待遇。这是对加入集团的民营企业最大的信任和支持。”
“混合”带来的结果是，集团的营业收入由2008年的66亿元增长到2013年的212亿元，利税总额由2.2亿元增长到8.3亿元。“这些业绩的取得，很大程度上是吸纳民营经济的结果。”张厚总结道。
激发每个细胞的活力
建筑业是个竞争残酷的行业，经常是“有了任务没资金，有了资金愁市场”。张厚认为，这与建筑企业长期重视承包施工能力、忽视企业经营功能的培育有关。由此，张厚有了第二个答案：制度变革、机制创新。
1994年，当时还是省一建分公司经理的张厚被评上了副高级职称。集团担心人才流失，规定凡是中高级职称者，证件一律扣在单位，并上缴5000元押金。这让张厚觉得自己很不受尊重。一打听，其他人也有这样的感受。
两年后，张厚上任省一建公司总经理，提出所有人的证件都不用押在单位了。随后，张厚提出推进项目职业经理人制度和市场化的选人用人管理机制。
在张厚看来，人才竞争归根到底是选人用人制度的竞争，看谁的制度更能解放人、激励人、凝聚人、发展人。简单说，“走，听你的；留，听我的；想走，听你的；想回来，要研究”。他曾毫不客气地对一个没啥大本事却总爱抱怨的海归员工说：“有本事你去挣钱，没本事就别总指望喝别人的血。单位的制度不养懒人。”
蔺剑峰毕业于哈工大建筑专业，是个很健谈的小伙子。但令记者想不到的是，他2012年就成为集团设计院院长。那年他才33岁。“有时出差谈项目，同行一看，这么年轻的院长，疑问和吃惊都写在了脸上。”
2004年，蔺剑峰来到单位，最初担任建筑室主任。2008年10月开始，他独立承包设计三所，在三个所里成立时间最晚，但业务和产值增量很快。前任院长朱钧因为身兼数职，有时难以顾及设计院的工作，于是向集团推荐了小蔺。
张厚是个爱才惜才的人，但小蔺似乎太嫩了些。在他心目中，最初对这一职位人选的设想是50岁左右、在设计院领导岗位上干过的，“这样看着比较靠谱”。何况，按正常程序，所长一般要经过副院长再到院长。结果经过一步步的考核推荐，最后又提交给班子讨论，小伙子凭着一贯的聪明好学、德才兼备，赢得大家一致通过。
新上任的蔺剑峰借鉴中国建筑设计院、上海现代设计集团等国内顶级设计院的管理模式，在内部进行整合重组。具备条件的设计所升格为分院。分院的设置由总院根据业务专长、地域分布等因素进行调控，形成多专业、多学科的知识管理体系。分院之间既有专业分工又协作互补，解决了原来同质化引发的无序竞争，背靠集团品牌和企业的优势，依托设计施工一体化的机制，逆势增长。
如今，集团已经树立了以人为本、人才区别、能人有位置和好人不吃亏的用人文化，并完善了人才管理办法。“集团有各种制度让你脱颖而出，比如竞聘上岗制、岗位轮换制。也有各种制度来制约，比如任前公示、民主评议等。”
在内部的结构与管理模式上，集团将传统的“三级管理、三级核算”，改为“两级管理、分离核算”， 建立总部经济运行模式。这种扁平、高效的组织结构，实质上是要解决产权制度问题，既能搞活企业又符合市场规律。
在此基础上，集团总结出“以施工过程技术为发展方向，从注重单项技术突破向注重集成创新转变”的科技创新理念，并逐步推进和完善一些行业、企业和市场融合的新机制，形成企业具有自身特色的核心竞争力品牌，向高端客户、高端项目转型升级。
这两年，集团围绕黑龙江省深入实施“五大规划”发展战略和“十大重点产业”建设，重视行业、企业和市场的融合，探索出“市场+科技+资本”的新型商业模式，承接了一些操作方式各有不同的项目。比如，通过资源配置的集合，创新运用了与金融机构组合银团，承建湛江两路一桥IPC 工程合作项目；利用社会资本提升服务，筑巢引凤孵化出三亚、国贸大厦、乐安小区等项目……这些有效地破解了企业发展过程中内生动力不足的难题，放大企业市场竞争效应，增进企业总承包总集成能级，创新驱动了以投资、规划、设计、科技、施工，以及相关的技术、经济、标准、人才等全方位、全过程为核心的新型建筑商业服务模式。
“机制创新的目的就是激发企业每一个细胞的活力。”张厚希望，集团将来能有60%社会资本进入，自有资本不超过40%。“集团要从现在的1.6万人自然减员为5000人，驾驭500亿元产值。一些劳务型工人将进入一些专业公司，变成社会自然法人。这样集团就真正变成了一个管理型、科技型企业。”
效益出自科技
张厚酷爱工程技术。他给出的企业转型升级的第三个答案正是技术创新。这也是让他最花费心血的一个方面。可以说，对建筑施工技术的执着探寻和不懈追求，是推动他个人成长和企业发展的动力。
提倡技术创新的张厚并不避讳自己并没有受到太多正规的学校教育，但这不妨碍张厚成为集团技术创新的领头羊，不妨碍他与集团聘请的中国工程院院士、博士后流动站中的博士后一起探讨技术问题，不妨碍他成为哈工大土木工程学院的兼职教授和省级重点学科(专业)梯队带头人。“这些得有真才实学，浪得虚名是不行的。”
技术员出身的张厚走上领导岗位后，工作忙了，事情多了，“对技术的兴趣非但丝毫不减，反而更加浓厚，一直持续不断地对建筑专利技术和专项技术进行钻研探索”。为此，他在家里单独辟出一个工作间，里面设有台案，上面摆满了各种与建筑有关的模具，只要有时间就一个人鼓捣一番。
龙江建设集团是黑龙江省首批创新型企业，拥有国家级博士后科研工作站、国家地方联合工程研究中心、国家住宅产业化基地、企业院士工作站、两个省级企业技术中心、省装配式节能住宅工程技术研究中心、寒区低碳建筑工程技术中心等多个研发平台，有效国家专利技术170项（发明专利33项）、国家和省部级工法131项。“其中好多项实用新型专利技术是我直接参与的，还有防弯曲木材成方、新型节能组装式墙体、民宅基础小构件、隔栅式建筑脚手板、工具式组合木梁、自承重组合重梁模板，基本也是源于我的灵感。”张厚说。
集团所在的哈尔滨市，这些年来，旧城改造工程越来越多。“现在的城市建设，主要就是两个方面，一是老城区改造，二是新城镇建设。这些我们都有技术优势。”
以旧城改造为例。“有的城市旧城改造，或许可以一扒了之，但哈尔滨不行。”哈尔滨是座独具异国情调的历史文化名城，有很多带有欧陆风味的古旧建筑群，是珍贵的历史文化遗产。但是，大多数建筑在近百年的风雨洗礼下早已残破不堪，有的甚至已成危楼。在哈尔滨向现代化大都市嬗变的过程中，如何对它们进行保护性改造成了难题。
2003年，以欧式建筑闻名的步行街中央大街升级改造启动。“对其中有着百年历史的九道街两个楼体外立面，市里提出几种方法，一是修缮，二是拆了重建，但这两种方法都有不足。”张厚说。
“如果这两面老墙保留下来，将使欧洲一个时代的代表性建筑得以延续。若放弃老墙，新建两面仿古墙体，老墙风格是模仿下来了，却失去了保护老建筑、延续历史的意义。”当年负责保护性改造建设的金安欧罗巴广场董事长孙平说，“最好的办法是整体平移。”
但是，两面老墙重达380吨、高达3层楼，尽管保存相对完整，但是墙体已变得酥松、易碎，存在严重的墙皮剥落现象。墙体平移在当时已无先例可循，更何况是把这样的老墙平移15米多！
集团下属固特建筑技术开发有限公司接下了这个活儿。这也是黑龙江唯一具有建筑物平移资质和文物保护施工资质的建筑企业。
固特公司制定出一套导链滚动式移墙方案，顺利平移了两面百年老墙。此役令固特公司名声大噪。包括中央电视台在内的全国50多家媒体争相报道，因为建筑物单体平移在2004年的中国尚属首次。
八年后，为了给哈齐专线让路，始建于1901年的肇东火车站老站舍需要平移。有关部门找到了龙江建设集团。
这座重1200吨的百年老站舍是砖木结构，整体刚性比较差。为了节省工期、节约资金，建设集团采用液氮冻结法专利技术，将肇东火车站老站舍平移32米。
在张厚看来，这次平移的创新点在于，在普通建筑物移位技术基础上，针对保护建筑的结构特点进行整体移位，同时采用冻结法施工进行建筑物移位，填补了国内空白。
不光是文物保护建筑，普通建筑的更新也是张厚一直考虑的问题。“我十年前就在思考既有建筑物的改造问题。建筑物的设计年限70年，但有的文物建筑已经完好无损地存在了200来年。其他建筑为什么不能也这样修缮或改造？如何用科技的力量维护老建筑物？如何将21平方米改造成200平方米的豪宅？这不同于旧房改造，而是陈旧建筑更新的过程。这是欧洲建筑已经走过的道路。”
“对一个制造产品的公司而言，在市场经济下，永远是科技领先。尤其是在充分竞争、利润微薄的建筑业，企业要做大做强做优，一定要立足技术创新，凭先进技术占领市场。管理源于服务，效益出自科技。”张厚对集团的科研优势颇有信心，“我不希望有百亿元投资，我希望能驾驭百亿元资本。至于怎么驾驭，就用核心技术！”
工业化实践
张厚自认为是个水平很高的木匠。1970年他下乡到伊春西林农场，此后从农场回到集团，当上了木工、放线工……
当年的木匠，现在成了国家级木结构施工验收规范的副主编，“专门编撰技术标准”。张厚还率先在自己的母校倡导编写施工结构标准教材。“我们是全国第一个编这个的。”
为什么要编这个？
“我认为建筑业应当把施工过程技术和施工完善技术分离开。我希望在过程技术中凭技术创新降低成本，而不是在施工完善技术中靠偷工减料降低成本。”
张厚在集团中一向推崇过程技术。“现在大家都在谈核心竞争力，如果单独就事论事，核心竞争力就很抽象、笼统。而如果从施工过程技术入手，抽象的概念就有了可操作性。因为，在项目招投标、工程施工、竣工验收等各个环节，都能看到过程技术之于其他技术的优越性和实用性。”
推行过程技术的另一个原因是，工程总承包制的体制，加上过程技术理念，这是建筑工业化非常重要的两个方面。
“任何国家的现代化都要经过工业化道路。比如，黑龙江是农业大省，农业的发展靠的是农业机械化。我要解决的，就是建筑业如何工业化这个难题。”张厚对《国企》记者说，“过去都是工人们在工地上像猴子、蜘蛛侠一样干活，非常辛苦，也很危险。实行工业化生产后，他们的劳动强度会大大降低。另外，传统施工的人工成本在不断上升，而工业化是规模化生产，成本是逐步下降的。”
张厚指着会议室窗台上一堆3D打印机打出来的红红白白的模型说，这些都是集团的工业化产品。“白色的是亚克力板，就是砌块的有机模型。一个个混凝土砌块，用机械做完，插上钢筋，到现场一组装，就成了配筋砌体。这种工厂化生产，工程做得非常快，一般高7层的楼，2万平方米，一个月就建成了，提升施工速度20%以上。”
张厚认为，一旦建筑业进入工业化生产，砌块将是未来建筑体系的重要组成建材。目前已经建成的大庆奥林匹克中心国际公寓等项目，有300多万平方米，都是用砌块。该体系获得了黑龙江省科技进步一等奖。“这解决了几个世界性的难题，将是中国建筑业主体结构的一场小革命。”集团应用16项专利技术和8项专项技术，2013年在江北科技创新城自主创建我国首栋“百米超高层配筋承重砌块砌体结构”工程中心主体封闭，经专家鉴定达到国内首创，国际领先水平。该项目替代现浇钢筋混凝土剪力墙结构或框架结构，节省钢筋15%～35%，地上工程节省模板使用量50%～55%；节省墙面抹灰60%；增加使用面积3%～7%；节省工程造价5%～11%；同标准计算，在建造过程降低二氧化碳排放量8～40kg/m2。集团力争三年覆盖省内市场，五年拓展省外市场。
红色的模块则是外墙保温彩钢砖，也叫外墙保温复合轻质饰面砖。这是张厚亲自研制出来的专利技术产品。“它最大的特点是贴在外墙上不掉。材质很轻，正常的瓷砖每平米大概是七八十公斤，这个不到两公斤，掉下来也砸不到人，没有城市安全隐患，因此被评为既有建筑节能改造示范项目。”张厚指着集团办公楼的外立面，告诉记者，“这上面贴的就是这种彩钢砖，我们今年准备批量生产。”
还有钢筋工厂化集中加工配送的问题。“集团的无接头焊接技术，单一个接头，就能节省人力成本20%，节省材料成本40%，提高工效三分之一。”
据说，中国工程院院士肖绪文在现场看到了这种钢筋接头技术很是震撼，认为它解决了施工钢筋连接难题，是一项处于国内领先水平的施工技术。
日前，集团与工程院院士马克俭共同创新发展了哈南国际会展中心大空间楼面体系，填补了世界钢筋砼新结构空白。集团还与工程院士谢礼立和哈工大合作研发，自主创建了我国首栋“百米超高层配筋承重砌块砌体结构”的工程中心。
下一步，集团将要按照“科技成果转化+施工过程结构工业化+建造产业化”的商业模式，重点对施工脚手架、钢筋绑扎、小钢模组拼大模板等“施工过程技术”和干挂外墙保温、外墙复合轻质饰面砖、配筋砌体、钢筋加工配送等“四节一环保”工业化系列产品进行进一步推广，将科研成果尽快转化为生产力，力争在3~5年内成为企业可持续发展的支柱产业和经济增长极。
“我们现在的目标是建筑工业化。”张厚在采访中多次表示，“要依靠科技进步，用建筑工业化、部品标准化、施工机械化、管理信息化的‘四化’，彻底解决手工操作多、现场制作多、材料浪费多、高空作业多的‘四多’问题，最终实现建筑业的产业化、现代化。”
“我希望集团率先在全国完成住宅产业化转型任务，解决建筑工业化难题，在国内乃至国际标准制定中取得话语权，占据建筑行业未来发展的制高点。”张厚把玩着手中砖红色的彩钢砖模块，对《国企》记者说，“我想凭着它冲出亚洲、走向世界。”
记者手记
“厚哥”传奇
张厚1955年生,属羊，射手座。
按星象学的说法，射手座的人，生性乐观开朗，崇尚自由，反应灵敏，极具创造力，待人友善又极具豪气，人缘颇佳。
不知是不是巧合，这一描述，与《国企》记者采访中得到的别人对张厚的评价相当类似。
张厚在这一行已经摸爬滚打了40多年，圈里人视其为黑龙江建筑行业的传奇人物，尊之为“厚哥”。
张厚精力非常旺盛，一般每晚12点睡觉，四五点钟起床，常年如此。张厚说原因在于自己睡觉从不想别的事情，一觉到底，从不做梦。这让手下的年轻人很有压力：我们的老总像一台不知疲倦的永动机，跟着这样一个忘我投入工作的领导，我们也只好打起十二分精神！
张厚的知识面很广泛，“啥书都看”。他对经济、历史、哲学乃至党章党史都很有研究，亚当?斯密、马克思、熊彼特、张维迎等人的经济学理论信手拈来，逮住一个话题就侃侃而谈，时不时还调侃一下自己。这是学院派学者或老派国企领导者少有的亦庄亦谐。
和过去传统形象的领导不能损、玩不起的形象不同，张厚是可以开玩笑也可以被开玩笑的，说起话来妙趣横生，再加上一口的本山式东北话，冷幽默十足。
同行的某媒体记者姓莫，张厚看着对方递来的名片，抬头就叫起了“莫老爷”，接着一本正经地讲起了莫老爷与刘三姐的典故。在场的人都忍俊不禁。
热衷技术的张厚其实很“生活”。他爱做饭，擅烹饪，一个人弄几桌子菜毫无压力。年轻时孩子小，妻子上班时间长，每天晚上总要先回家为老父亲和上学的儿子做好四菜一汤，安排妥当后再出门办事。当领导后也是如此。
张厚爱琢磨事儿。不仅是在专业上孜孜不怠地研究，而且生活中时时琢磨各种“窍门”。采访时，他兴致勃勃地告诉记者，如何包饺子时把皮和馅的比例拿捏得刚刚好，一点不剩下，切土豆片如何不粘刀,等等。在场的人每每听到他的方法，都大呼“真简单”，但仔细一想，没人告诉你，你就是想不到。
在下属的眼里，张厚是个性格温和的人，几乎从不发火。蔺剑峰说：“和他在一起干事，累人不累心。”
但张厚告诉《国企》记者，他也有很“土匪”的一面。
2008年，张厚当上集团老总的第二天，某刚合并过来的企业一个多年上访者背着大刀来办公室找他，气势汹汹。其他人避之唯恐不及，纷纷躲了出去。张厚一个人在办公室里，亲自把刀交给对方，霸气十足地大喝“让你砍”，隔壁“躲猫猫”的人闻声吓出了一身冷汗。
孰料故事以戏剧性的方式结束。如此这般、这般如此之后，张厚一分钱没花就顺利地解决了事情。此后，这个上访者一提起张厚就说：“谁要是敢动张书记，得先从我身上过去。”
记者不解地追问，为什么真敢让人家砍？自称“练家子”的张厚淡定地来了一句：“我仔细瞅了，那刀根本就没开刃。”
访谈
张厚：以创新驱动企业转型升级
企业要成功转型，除了硬件的升级外，还需要企业家思维的转变
习近平主席5月底在上海等地视察时，多次向外界传达出一个信号：“谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”对此，张厚很赞同。
“从‘向科学进军’到‘科学技术是第一生产力’，从‘科教兴国’到‘建设创新型国家’，再到十八大明确提出的‘创新驱动发展战略’，可以说，企业要谋求新发展，推动转型升级已成共识。”张厚对《国企》记者说。
但是，企业转型升级不是业务的策略性调整，也不是“管理运动”，更不是 “形象工程”。如何进一步更新思维观念，尤其是领导者的思维观念，从而加快企业转型升级？张厚有独到的见解。
《国企》：作为一个热衷创新的企业领导者，您如何看待企业家与创新的关系？
张厚：合格的企业领导者和团队精神，除了驾驭市场经济、吸纳社会资本、整合社会资源以及防范经营风险的能力外，还应当具备自主创新、推动科技进步的能力。很多时候，企业领导者直接参与科技工作，或者对科技工作提出前瞻性意见和建议，远比袖手旁观甚至盲目指挥要好得多，同时对企业整体科技工作的准确定位和战略目标制定也大有裨益。一句话，企业科技工作同样需要领导者率先垂范。
判断企业领导者是否重视科技工作有三个标准。
一是同行业的专家学者中有没有你的好友知交，他们能不能真心为企业科技工作解决疑难。我常说，企业各个层面的领导者、专业技术人员要主动结交各个层面的专家学者，并努力处成良师益友，讲的就是这个道理。
二是企业能否招来、留住和重用科技人才。能够招来科技人才，说明我们的科技工作者在行业、社会中有较好的知名度和吸引力；能够留住科技人才，证明我们的科技工作者正处在产业和专业前沿，有生命力和发展前途；能够重用科技人才，表明我们已经构建起干事的机会平台、创业的发展空间、成长的激励机制和成才的价值预期。
三是企业领导者自己是否具备运用新技术、新材料和新工艺等相关知识来武装自身头脑的能力。即便达不到精通的水平，起码要有常识性的掌握。
《国企》：您曾表示，加快企业转型升级迫切需要“思维转型升级”，请问如何理解思维的转型升级？
张厚：政府一直呼吁企业转型升级，外在环境也逼着企业转型，但除了硬件的升级外，还需要企业家思维意识的转变。在我看来，思维的转型升级包括三个方面，即科学的定位思维、路径思维、否定思维。
《国企》：如何理解“定位思维”？
张厚：定位思维就是企业家要真正意识到转型升级是企业持续发展的内在要求。这种内在要求主要取决于三个因素。
一是宏观经济形势的变化要求企业转型升级。在目前调整经济结构、转变增长方式的大背景下，企业领导要积极推进自身的技术、管理、业务模式和体制创新，才能适应宏观环境的需要，进而抓住相应的机会。这绝不是“锦上添花”，而是企业持续发展的需要，是生存的需要。
二是市场竞争态势的变化要求企业转型升级。未来五年内，建筑行业将进入“重整分化”时期，行业的整合优化将进一步加快，集中度将进一步提升，行业格局将从目前“中间大、两头小”的“橄榄型”，演变为“金字塔”形。
三是企业发展规律的变化要求企业转型升级。长期以来，相当一部分建筑企业业务雷同、管理粗放、资源整合效率低下的局面没有根本改变。如我们仍然延续传统的劳务分包和五项清包，就会产生以包代管、只包不管、层层扒皮、效益流失等问题。各基层公司要重新审视并开展“我们在项目管理上干什么、管什么”的大反思。
《国企》：什么是“路径思维”？
张厚：路径思维就是，领导者要理性认识转型升级的本质。否则，很多转型往往会变成为“只闻楼梯声，不见人下来”，甚至成为进退两难的“烂尾楼”。
第一，企业的转型升级不仅是企业资源能力体系的量变，而且是质变。长期以来，建筑企业的发展基本上是“施工主导、两端延伸”，企业的核心资源是资质、分割的市场占有、技术等方面。如果向专业化转型，就需要技术、服务的深度突破；如果是一体化转型，就需要企业构建战略管理能力、项目管理能力、商务能力等多方面的能力；如果要实现全产业链的延展，就需要着力加强融投资能力、经营运作能力等方面。这些能力的培育，基本上不是原有企业资源能力的简单累积，而是企业资源能力体系的一次跃升，是一个质变。
第二，企业的转型升级一般不会是直线式的调整，而是曲线式的前进。近年来，相当一部分企业虽然取得了发展，但企业内部的资源集成能力相对低下，内部资源分散，利益主体众多，导致企业抗风险能力不足，宏观把控能力也不到位。所以，企业希望能够在不影响目前业务运作的前提下寻求转型是非常困难的，企业转型过程中总会有业务“起伏”。
第三，企业的转型升级往往不是对企业现有体系的优化，而是对企业的深层次变革。企业的转型不是对现有体系“小修小补”就能够实现的，转型过程不仅包括业务内容的调整、业务模式的变化，而且牵涉人才结构、内部价值取向的变化。这些都是深层次变革的范畴。
《国企》：如何理解“否定思维”？
张厚：否定思维就是，企业的转型升级要求企业理念的创新。
企业的转型升级具体体现为业务转型、组织转型、人才转型、文化转型等方面。决定这些转型能否有效开展并取得相应成效的核心是企业理念的变革。但由于我们的体制沿革，目前相当一部分企业仍然是若干个小作坊的联合体；内部“技术情结”浓厚，对管理提升重视不够；过去几年的快速增长，导致变革转型会影响相当一部分人的既得利益和工作习惯，难以取得有效共识。所以，我们需要理念创新。
理念创新分为三部分。
一是企业发展理念的创新。在内外部环境发生巨变的情况下，传统发展模式已难以持续，相应的一些理念误区必须革新。要从过去为施工而施工转向经营项目和经营企业，从过去追求量的增长转向追求量与质协调发展，从过去依靠简单资源投入驱动转向依靠创新驱动，要克服过去“片面追求大而全、小而全，喜欢做加法、不愿做减法”的发展理念。集团的建工、龙建股份和安装公司等大企业，必须考虑如何从做大到做强，做优总部经济核心企业，加强建立企业内部有形市场运营机制，拓展三个三分之一经营市场布局质量和层次，提高发展质量和效益，否则在未来的竞争中有裂变的风险。对于其他下属中小企业和新兴企业，必须考虑如何做专、做优、做强，否则可能沦为产业链中的打工仔，甚至被淘汰。
二是企业要素理念的创新。社会对于企业服务的需求已经从过去的“快、好、省”演变为“精致的产品、创新的服务”，现阶段我们必须完善和提升服务能力和执行力，重点解决各级领导思维意识，既做组织领导者，又做实践先行者。
相应地，决定企业发展成功与否的要素也将发生巨大变化。比如我们在总结“十一五”时提出，企业改革发展中要继承和坚持“管理源于服务、效益出自科技”，“过程技术”建设“过程精品”，实现“建造节能”，作为企业发展壮大的“动力源”和“制胜法宝”，推动企业科学发展。内容变化的背后，是未来的企业间竞争将更多体现为品牌、产业链、资源整合方式的竞争。品牌影响、服务增值、管理规范、技术创新、整合能力、成本控制等方面，将成为未来企业间竞争的重要要素。
三是企业经营人才理念的创新。相当一部分企业对于人才的管理依然停留在“物质刺激”、“承包制”的层面，没有上升到经营人才的层面来吸引人才、培养人才、发挥人才、成就人才。我们必须跳出传统人员管理的困境，从经营人才战略的高度，构建足够的平台空间，推行有效的中长期激励机制，建立良性的竞争淘汰机制，打造良好的企业文化氛围，推行务实有效的人才工程。
