（来源：LADYMAX）
速度本身不是目标，更重要的是能否转得彻底
作者 | Drizzie
耐克改革正在进入触及根本的痛感阶段。
据时尚商业快讯，耐克集团第一财季营收下降4%至112亿美元，净利润下降2%至约7亿美元，按固定汇率计算，大中华区营收下降26%，息税前利润下降34%，仍是拖累集团业绩的主要市场之一。
但是此次财报最值得关注的并非单一季度的收入变化，而是宣布运营模式调整将进入全新的Pace阶段，以进一步加速Sport Offense即以运动为引领计划并推动长期增长。
其中最受关注的一项调整是，耐克计划将全球业务从原有的四大区域调整为三大区域，分别是美洲区、亚太及大中华区、欧洲中东及非洲区。
原本独立的大中华区将与亚太区整合，形成新的APGC区域。
在中国市场业绩成为耐克焦点的背景下，此次重组标志着Nike CEO Elliott Hill自2024年上任推动改革以来，一个大刀阔斧的关键动作。
耐克大中华区将与亚太区整合
这一动作容易被解读为中国市场的降级，但从该公司的全盘布局来看，这更像是重新设计全球资源与本地市场之间的连接方式，针对中国市场进行再加码。
值得关注的是，大中华区并不是被简单并入亚太区，而是与亚太平行组成新的APGC区域，同时据市场消息人士称，大中华区仍由Cathy Sparks负责，她此前是亚太及拉丁美洲区负责人，今年初转任大中华区主管。
实际上，在前任大中华区CEO董炜卸任后，耐克任命从美国波特兰零售一线做到亚太及拉丁美洲区负责人的Cathy Sparks接任，已经可见布局打算。
这意味着，耐克并没有取消中国市场的独立管理责任，而是希望将中国放进一个更大的亚洲资源和能力体系中。
过去中国团队更多承担全球运营体系的本地执行职能，该公司现在则希望中国团队拥有更大的产品开发权和渠道决策权。
Cathy Sparks今年7月曾透露，耐克已经将中国本地产品创新团队规模扩大一倍，并首次设立专门负责本地产品创新的副总裁职位，首个完全由中国团队进行创意、设计和开发的服装系列计划在本月推出。
因此，APGC的意义不在于把中国市场放进更大的区域后降低其优先级，而在于让中国获得更多亚洲资源，同时让中国在电商、消费者洞察和产品创新方面的经验反向进入亚太乃至全球体系。
区域合并背后，是耐克对亚洲市场协同价值的重新判断，日本和韩国拥有成熟的运动消费市场，印度和东南亚增长较快，中国则拥有规模庞大的电商生态，快速变化的消费趋势和成熟的本土供应链，这些市场之间也往往会在趋势上互相影响。
对耐克而言，区域协同可以提高资源调度效率，也能让各市场更快共享产品和消费者经验，但这并不意味着由亚太统一制定一套适用于所有市场的策略，本地团队依然保持着决策余地。
这也是耐克一边合并区域，一边扩大中国团队权限的原因，新的APGC更像是一个能力共享平台，而不是单一的管理中心。
类似的区域协同思路在欧莱雅也能看到，该集团于2021年将中国、韩国及日本市场整合为全新的北亚区，并将上海设为北亚区总部。
随着中国市场改革进一步深入，这一动作已经成为必要，因为本土化已经不能停留在营销叙事层面，更重要的是中国市场此刻需要符合中国消费者需求的产品。
当本土品牌能够快速捕捉跑步、户外等细分趋势，并迅速完成产品开发时，全球品牌如果仍然依赖较长的全球开发周期，就容易与市场脱节，耐克正在尝试缩短这一距离，不再只是接收全球产品，而拥有更完整的产品创造链条。
耐克跑步业务连续六个季度增长
耐克第一财季的运动表现业务已经出现增长，跑步、全球足球、训练、网球和高尔夫等品类表现较好，跑步业务连续六个季度增长，最大缓震跑鞋品类的市场份额在过去一年接近增长三倍，耐克下一步需要解决的，是如何把这些全球运动能力转化为更贴近中国消费者的产品语言。
渠道调整则是另一项同步进行的重建工程。
从2027年1月起，耐克计划逐步退出大部分由合作伙伴运营的中国线上店铺，将数字业务集中到Nike自有网站、Nike App以及天猫、京东和抖音官方旗舰店。
短期看，这一决定可能进一步拖累收入，因为第三方线上渠道过去贡献了相当规模的销售，但过度分散的线上渠道容易造成价格混乱和消费者体验割裂，耐克要解决的不只是短期业绩问题，还有长期卖得是否健康的问题。
因此，耐克愿意承受一部分短期收入压力，以换取更清晰的渠道结构和更稳定的价格体系。线下渠道也在同步升级，该公司正与核心合作伙伴更新重点门店，并通过House of Innovation等概念店强化运动体验，上海001号House of Innovation已经连续10个月实现增长。
耐克与卡戴珊个人品牌SKIMS共同推出的NikeSKIMS近期在上海南京西路开设的限时店，已经成为本土化策略的一个测试场。
NikeSkims在上海兴业太古汇开设慢闪店
这样一场发售以往被视为让中国消费者创造爆发性业绩的机会，但如今耐克的思考更冷静，持续至2027年2月的慢闪店运营周期，为耐克观察中国女性消费者需求提供了相对完整的线下场景，成为收集消费者反馈和验证产品方向的窗口。
对于NikeSKIMS这样一个去年全新推出的独立女子品牌而言，它有机会能够在发展初始就融入中国消费者的印记，这是中国市场重要性真正升级的体现。
从更大的版图来看，区域市场调整只是Pace这一运营模式转型在区域层面的一个切口，该计划本质上指向的，是耐克整个经营体系的重构，包括加速全球供应链现代化、在印度设立新的企业能力园区，以及调整工作方式和人才架构。
耐克预计，Pace截至2031财年将累计节省约25亿美元，同时产生约10亿美元税前费用，主要涉及员工相关成本，2026财年已经确认约3亿美元离职补偿费用，2027财年预计还将确认约3亿美元相关费用。
按照管理层的预期，Pace带来的大部分节省将在2029和2030财年实现，在此之前，耐克仍然会继续经历收入承压、及改革成效不明显的过渡阶段。
近期投资市场正对于耐克的慢于预期感到不满，对资本市场而言，耐克当前面临的已经不是一次普通的业绩波动，而是对长期竞争力的重新评估。
尽管第一财季每股收益高于市场预期，但营收下降、全年收入预计录得高个位数降幅，以及多个核心业务仍然承压，令投资者对复苏所需的时间和代价保持谨慎，Pace公布后，耐克股价在盘后交易中下跌，说明市场并未仅因为一项25亿美元的节省计划就立即恢复信心。
不过，在全球宏观环境承压的背景下，像耐克这样的巨头转身很难用速度打动市场。
速度本身不是目标，更重要的是，到底能否转得彻底。
从更长的历史周期来看，一家公司从各个层面对自身工作方式进行重新设计的机会从来都不多，往往也只能在市场表现的大底上进行。
至少从Sport Offense战略对运动精神的回归，以及最新Pace运营模式转型对供应链和区域架构的触及来看，这些动作本身都指向服务于消费者的方向。
耐克长期依靠总部职能和统一产品体系建立全球规模化竞争优势，但随着运动需求分化、渠道结构日益复杂，这套体系也暴露出对消费者变化的反应速度不足等问题。
Pace不能被简单理解为一项削减成本的措施，耐克第一财季销售和行政费用下降3%，经营费用下降6%，但创造需求费用仍增长5%，主要用于重点体育赛事，意味着该公司并非全面收缩投入，而是在压缩低效组织和运营成本的同时，将资源重新投向运动表现、产品创新和重点市场。
这也决定了耐克这次改革不能只看节省了多少钱，而要看组织变轻之后是否真的变快，组织和资源重新分配之后是否真的带来更好的产品，以及Elliott Hill的以运动为引领能否从战略表述转化为稳定的业务增长。
只有当改革触及根本，并最终体现在品牌吸引力上，耐克才有可能真正完成转身，也才有可能重新赢得投资者的信心。
