编辑 | 肖文杰
2026年4月26日，人类首次在正式马拉松比赛中跑进两小时。创造这一纪录的萨维（Sabastian Sawe）脚上穿着的那双超轻跑鞋，重量不足100克，来自阿迪达斯。
三年前，很少有人会把“历史性突破”这个词和阿迪达斯联系在一起。2022年年末，这家公司与说唱歌手坎耶·韦斯特公开决裂，失去了贡献近四成利润的YEEZY产品线；中国市场营收同比暴跌近1/3；股价从高点跌去2/3。到2023财年结算时，阿迪达斯录得净亏损—这是自1992年以来，这家公司第一次赔钱。
然而到2025财年，阿迪达斯交出了248亿欧元的历史最高营收，毛利率回升至51.6%，接近疫情前的峰值。萨维踏破两小时大关的那一刻，阿迪达斯也重新站上了行业领跑位置。
三年间从最低谷走向新高峰，阿迪达斯做了什么？
01
内忧外患与触底反弹
阿迪达斯的“至暗时刻”出现在2022年。以前一年的最高点计算，其股价一度跌去2/3。
原因是多重的。疫情冲击下消费品行业普遍承压；2021年下半年剥离锐步的交易敲定后，这一利好出尽，市场开始出清阿迪达斯股票；中国市场的业绩则显著跳水，在总营收略有上涨的背景下，2022年阿迪达斯在中国市场的营收同比下降近1/3。考虑到中国此前在公司总营收中占比超过20%，市场对阿迪达斯增长动能的疑虑加深。
真正的重锤落在年末。10月25日，因合作伙伴韦斯特的不当言论，阿迪达斯宣布与其解约，YEEZY系列（俗称“椰子鞋”）的销售由此遭受巨大冲击。
YEEZY曾长期是阿迪达斯的利润奶牛。凭借韦斯特的超高人气，YEEZY系列的定价显著高于常规产品，利润率也更高。据摩根士丹利估计，YEEZY的营收在阿迪达斯总盘子中占比不大，但贡献的利润在常规年份能占到总利润的约40%。
解约之后，阿迪达斯面临双重财务损失。一方面，庞大的YEEZY库存需要消化，降价清仓势必侵蚀利润；另一方面，YEEZY的款型与Samba等传统鞋款不同，需要单独开模，合作终止后大量模具不再产生价值，造成资产减值。此外，资金和存货的周转也大幅承压—2022年公司的应收账款周转天数和存货周转天数均为疫情后最高。
同时面临韦斯特解约后的“内忧”，以及市场环境的“外患”，阿迪达斯董事会决定换帅。自2016年起执掌公司的罗斯德提前退休，2023年1月起原彪马CEO古尔登接任。
两人风格截然不同。罗斯德是典型的职业经理人，曾在甲骨文、惠普等IT公司任职，后任汉高集团CEO，但缺乏体育产品和品牌管理的经验；古尔登则一生与体育绑定：足球运动员出身，早年在阿迪达斯工作过，后来先后执掌珠宝品牌Pandora和运动品牌彪马。
上任后，古尔登最急迫的任务是消化YEEZY库存。他没有选择激进的完全销毁方案，也没有继续单独运营YEEZY，而是采取去标签销售：在阿迪达斯的渠道中，产品包装只保留阿迪达斯logo，卖点强调阿迪达斯的工艺，将韦斯特个人IP和YEEZY品牌元素尽量移除。这些鞋子不再能卖出高溢价，但至少还能卖出去，折扣和节奏由公司自主掌控，避免了大批量倾销导致价格失控。
在渠道方面，古尔登也选择了更温和的姿态。他明确终止了罗斯德2021年提出的“五年内直营比例提至50%”的计划，帮助经销商提高库存质量，稳住了经销商的信心，也卸下了扩张直营带来的财务压力。
这些措施让YEEZY解约的实际损失远小于预估。2022年财报中，阿迪达斯曾预计YEEZY库存清理不力可能导致营收减少12亿欧元、经营利润减少5亿欧元，叠加其他调整开支，2023年或出现7亿欧元的经营亏损。但实际上，2023年经营利润虽较上年显著下降，仍录得2.68亿欧元。净利润虽然转负，但触底回升的趋势已经形成。
02
联名策略大改革
YEEZY库存的清理比预想好得多，但这终究只是减损，不能扭转经营下滑的整体趋势。古尔登对此有清醒认识，清库存的同时也在推进一系列新举措。
首先是大幅调整联名策略。
此前在与韦斯特的合作中，阿迪达斯相当被动。韦斯特拥有YEEZY品牌的全部知识产权，阿迪达斯只拥有产品技术的知识产权以及生产和销售权。韦斯特不仅对产品设计有否决权，还能每年从产品营收中收取超过10%的授权费—阿迪达斯的角色更接近韦斯特的代工厂。
古尔登上任后着重强化了阿迪达斯在合作中的主导地位。在2023年财报访谈中，他把产品策略的转变归纳为“非常注重经典”：联名开发的重心从与巨星另起炉灶做独立款型，转向依托阿迪达斯既有经典款做外观改造，多点开花，而非押宝少数巨星。
以如今火热的Samba系列为例，阿迪达斯的联名合作方覆盖了从高端时尚到年轻休闲的全价值序列，并在全球各地推出本地化款式—比如在大中华区与陈冠希的CLOT品牌联名推出国风潮鞋。这种模式下，产品的知识产权通常在阿迪达斯手中或由双方共享，联名方获得设计佣金和销售分成，但不会拿到YEEZY时代那样高比例的授权费。
好处是多重的：阿迪达斯省去了为每个联名款单独开设生产线的成本；联名矩阵高度去中心化，即使个别合作方出现争议需要解约，对整体销售盘子的冲击也很有限。到2025年年初，阿迪达斯宣布全球联名合作伙伴已达5500个，不仅分散了风险，也大幅提高了触及长尾市场的能力。更关键的是，这些联名款都基于经典款开发，即使联名款售罄，消费需求也会自然外溢到经典款上，带来销量。
在调整联名策略的同时，阿迪达斯也在重建自己在体育领域的专业形象。古尔登在2023年财报访谈中将此前的问题概括为品牌“没有可见度，可能也没有足够的商业化”。他的解法是和“表现出色，同时拥有极佳个性”的运动员合作，并给予强有力的营销支持。
本文开头提到的马拉松赛事就是典型例子。2023年，阿塞法（Tigst Assefa）穿着Adizero Adios Pro Evo 1在柏林马拉松大幅刷新女子世界纪录，由此开启与阿迪达斯持续至今的合作。这款鞋主打“一次性”—专为比赛而生，仅适用单场全马。这样的概念本身就极具话题性，迅速引发大众热议，帮阿迪达斯赢得了“可见度”。
为比赛成绩牺牲耐用性，看似不划算，但对顶尖选手极具吸引力：产品设计完全围绕他们的需求展开，对成绩的提升效果远超普通产品。这种特性很快吸引了更多头部跑者。萨维在前两代Adizero Pro Evo产品发布时就已经和阿迪达斯建立合作关系。头部选手获得了优异成绩和曝光度，阿迪达斯收获了更高的品牌声量。仅仅一年后，这股声量就被面向大众市场的Adizero Evo SL转化为约10亿欧元的营收。
03
阿迪与耐克，升降殊途
运动服饰领域的双雄在疫情之后都遭遇了困境。但如今，阿迪达斯率先反弹，而耐克仍没有缓过来。简单对比两家的变化，有助于我们理解阿迪达斯过去三年的改革里，到底什么是最重要的。
与明星的合作方面，无论是去中心化联名还是绑定顶尖运动员，单独来看都不是什么新东西，更谈不上制胜法宝。耐克一直走的是绑定超级巨星的路线，在代言人出现公关危机时也有成熟的应对套路。比如说唱歌手Travis Scott在2021年引发舆论风波时，耐克的策略是“暂停合作”，用拖字诀熬过风头，之后双方继续合作至今。古尔登没有选这条路，转而大幅扩容联名矩阵、稀释巨星效应—不仅是因为前任CEO已经正式宣布阿迪达斯和YEEZY切割、事态无可挽回，更因为这本来就是他的做事风格。
在彪马担任CEO的十年间（2013年至2022年），古尔登把公司营收从30亿欧元推高到85亿欧元，其中很重要的一环就是通过大量KOL社群的联名矩阵来提高品牌可见度。到了阿迪达斯，他不过是把同一套打法放大了。
和顶尖运动员合作也不新鲜。耐克与勒布朗·詹姆斯、姆巴佩等都有深度绑定，影响力不输阿迪达斯。但对体育品牌来说，锁定合作关系只是第一步，如何把明星资源有效转化为销量才是关键。
销售节奏上，耐克相对偏慢。顶尖跑鞋从亮相到发售往往间隔数月，很多尖端技术藏在实验室里没有投向市场。而古尔登在执掌彪马时期就强调快节奏，到阿迪达斯后依然如此—Adizero Pro Evo 3在吸引全球目光后迅即发售只是其中一例。
“趁热打铁”的道理不难懂，真正困难的是落地。
关键因素之一是经销商网络。目前阿迪达斯和耐克的直营收入占比都在四成左右，主要销量依赖经销商门店，但两家公司对经销商的态度截然不同。古尔登在彪马时期就很重视对经销商关系的维护，上任后也把这件事列为工作重心。耐克前任CEO约翰·杜纳霍则强调直营—他和古尔登的前任罗斯德一样，出身IT行业，看重数据表现而非运动时尚产业的底层逻辑。直到将近两年后，曾主管耐克商业和营销的退休老将艾略特·希尔回归担任CEO，耐克才开始重新缓和与经销商的关系。考虑到耐克的财年截至当年5月底，希尔上任后的改革措施的效果在2025财年数据上反映得尚不明显。
要做到“快”，不仅要放权给经销商，还要放权给各大区。古尔登上任后鼓励各区域根据本地市场特色独立开发产品。阿迪达斯2023年首次推出“中国”系列三条纹外套，之后又推出中式盘扣夹克等“新中式”产品，吸引大量关注。阿迪达斯上海创意中心三叶草及篮球服装产品总监柏文君在接受《第一财经》YiMagazine采访时提到，本土供应链如今是阿迪达斯的撒手锏—常规产品开发周期从13个月压缩到4至7个月，甚至能做到1个月上架，大幅降低试错风险。在更高效率的加持下，阿迪达斯中国区2025年的销量较2023年增长了14%。与此同时，耐克仍坚持集中化研发，各大区只承担营销和销售，基本不参与研发，在捕捉前沿市场需求变化时往往显得反应迟钝。
当然，耐克不会永远如此。换帅后经过半年整顿，从2025年6月开始的三个季度，尽管净利润同比持续大幅下滑，但耐克的营收已开始缓慢增长，超过市场预期。
04
“收放循环”
阿迪达斯近三年的成绩很大程度上来自古尔登在运动时尚领域的实操落地能力，但这并不意味着公司从此可以顺风顺水。
除了操作层面的原因，可能更重要、也更少被注意到的是结构层面的原因—快消品牌很容易陷入“收权—放权”的循环。
逻辑是这样的：当营收利润普遍向好、财务资源充足时，管理层倾向于拓展直营网络。但扩展到一定范围后他们会发现，直营虽然在顺风局中能带来更多利润，在逆风局中也会暴露更多风险。一旦市场波动，公司便会转向收缩、放权，换取灵活性。而灵活性在积累新财富的同时，也能为下一次直营扩张铺平道路。当财富积累到足够程度，即使CEO不愿冒险，董事会也会推动扩张。
这个循环不仅在阿迪达斯身上得到验证，在耐克身上同样如此—两家公司都在2010年代末开始推进直营，当时正逢营收利润一路增长，直营占收入的比例也随之攀升。阿迪达斯的直营收入占比在古尔登上任当年达到顶峰，之后缓慢下降；耐克的同一指标也在希尔上任后开始回落。
在这个框架下，CEO换人只是大公司自救机制的一种外在表现。真正驱动这一机制运作的，不是某个个体的决策，也不是一时的顺逆，而是那个收缩与扩张的循环本身。
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