治亏先治“慢”
经济参考报
生活在吉林市的人们有这样一个共识：三口之家，只要有一名在中石油吉林石化工作的工人，家里生活就不会捉襟见肘，小康生活不成问题。
这几天虽是严寒低温天气，北国江城吉林市各大购物中心里却暖意融融，大家忙着备年货，十分热闹。商店里，身着“吉化蓝”工服的人越来越常见：蓝色牛仔布料质地的夹克和裤子，胳膊上别着圆珠笔，胸前绣着公司标志，走起路来挺胸抬头，特别自信。
出租车司机们也感受到了吉林石化工人的改变，以前往厂区去，工人们打车都要讲价，现在不用了，打表走没问题。不少食品店、服装店的经营者也形成了一种默契：“吉化蓝”购物时，讲价就得“绷得紧点”，因为他们“砍价不狠”。一些明码实价的专卖店里，店员看到“吉化蓝”都十分高兴，他们买的痛快，成交率高，颇受店员欢迎。
许多员工说，企业发展好了，员工们多干多得，收入跟着涨，穿工服上街，敞亮。“敞亮”是地道的东北话，意思是心里亮堂、愉快，加上儿化音，可以解释为“倍儿有面子”。
工人们心气儿足了，干劲儿足了，吉林石化这个老国企也焕发出了活力。吉林石化总经理孙树祯和管理层认为，这种转变的关键在于主观层面下定决心治“慢病”，向散漫、僵化、固执、沉闷开刀，焕发活力。
思想生变是推进改革关键
效益下滑、举步维艰是东北老工业基地一些国企面临的现实问题。“年年有亏损，时时有理由”，是记者走访一些亏损国企时的切身感受，包袱沉重、冗员过多、矛盾积累……客观原因明显，思想上生“慢”，求变求新的动能不足，被客观困难拴住了主观能动，落后的雪球越滚越大。
揣着计划经济的心，倾诉着旧日的拖累，难以适应市场经济的快。老旧体制和观念下，企业弥漫着一种“不求活得好，却求死不了”的心态，许多人慢悠悠混在企业这艘大船上随波逐流，形成恶性循环，亏损低效随之而来。
记者在吉林石化公司的工厂、车间采访时，却少有人向记者“吐槽”现实困难，倒苦水、诉不满不多，他们身上干劲十足，更多着眼于管理、技术短板的改进，以及如何稳定发展预期。
孙树祯认为，盈利是企业发展的最关键指标，亏损没理由、没尊严，企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。
要调动活力，最先要调动心态，打消“混吃混喝”、尾大不掉，这成为中石油吉林石化管理层的共识。为统一认识，他们带头深入基层班组，经年累月、定时定点开展“讲形势、亮家底”教育。
层层宣讲形势、层层分解指标、层层传导压力，“耳提面命”让干部员工清醒地认识到，企业前途和职工命运紧紧相连，亏损影响公司形象、影响企业发展、影响员工利益。大家形成共识支持改革，一种“盲目固守”就是“发展异类”的氛围逐渐形成。
吉林石化党委书记邱克说，对大多数国企来说，都具有工业技术成熟，产品市场成熟，管理相对完善的特点，员工也都具备成熟的技能素质，只要有正确的思想输入，就能实现一定程度的改变，“思想生变，是国企推进改革的最关键因素。”
管理上补齐“慢病”短板
老管理体制面对瞬息万变的市场，常常力不足心，就像非得给老年人的身体挎上年轻人的担子，不仅发展慢，还可能让企业陷入新困境。吉林石化管理层认为，改革要先从算细账做起，从细节出发细化管理，否则再好的措施都落不下去，干不起来。
在吉林石化，企业紧跟市场实时测算，做到了生产调整与市场调整同步。月份预算会、生产经营优化会、经济活动分析会、业绩考核会的“四会”工作机制摸清生产底数，能迅速找到运营差距。
物资采购公司科长于连胜说，定时高频的会商机制，十天一个定价周期，随时根据原油价格微调，不再粗放的“买买买”，折算到每吨成品油、乙烯产品中，少则节省几元，多则省出十几元，按照动辄千万吨的产能来看，这样的成本节约非常可观。
企业定期开展劳务费、福利费、检修费等专题分析，合理使用技术改造、隐患治理、检维修费用，严控非生产性支出，把有限的资金用在刀刃上。严控人工成本，改革用工方式，实施服务外包，建立内部用工市场，利用先进控制技术设立无人值守岗位。2014年以来，按可比口径计算人工成本降低2亿多元。
同时，吉林石化将工作流程细化，向“干多干少无人知”开刀。多劳多得、多创效多得，向重点创效单位、一线和关键要害岗位倾斜，骨干厂一线班组长月份奖金最高达8000元到9000元，个别亏损单位、部分阶段关停车装置以及业绩考核不达标人员奖金最低只有200元到300元，单位间增效加奖差距近10倍。
吉林石化还在内部再造了多个“活蹦乱跳”的市场主体。利用中石油扩大经营自主权政策，吉林石化向多个单位下放了采购、销售、人事、薪酬和投资等权力。干活多少明码标价，员工们走出吉林石化跑市场、揽任务的积极性被充分调动。
“这些主体的活力让其他厂‘眼红’，大家开始比着干。”邱克说。
有意义的思考与转变
采访中记者感受到，新产品让企业进一步打开了局面。但归根结底，吉林石化这样的“巨无霸”国企扭亏增效的根源，还是在于思想、理念的更新，以及随之而来的体制变化和新产品研发。在大国企、老国企扎堆的东北，这种变化很有意义。
接受采访的吉林石化各级干部职工觉得，扭亏增效的变化原因归结起来，一是风清气正的环境能让企业更心无旁骛的做事。二是长期亏损带来的压抑让国企员工都憋着一股劲儿，对改革有很大耐受力，只要有效引导就能给予巨大动力。三是伴随心态、观念转变，创新能力增强，集中体现在制度创新、技术创新、管理创新等层面，活力加强。四是大胆放权，把权力给基层业务单元，相信他们在市场中搏击的能力。
孙树祯认为，一些国企的发展困难中，既蕴含着矛盾，又蕴含着动力，国企的班子一定要辩证看待，要用绣花功夫对待这些陈年积弊。
整体来看，吉林石化发展中以下几个共性特点值得思考和借鉴：
必须解决动力问题。管理层意志虽然重要，但改革动力必须从企业内部激发。从吉林石化看，改革涉及方方面面的利益调整。但是仍然能顺利推进，取决于公司从上到下求生存、谋发展都寄希望于改革，共识形成了强大的内生动力。
举措必须贴近实际。吉林石化围绕广大职工的所思所愿，按照构建市场化运营机制的原则，在科技创新、产品调整、安全运营等方面拿出了务实管用的举措，调动起了企业的发展动力。
必须提高整体绩效和个人所得的相关度。在吉林石化多劳多得、多创效多得，向重点创效单位、一线和关键要害岗位倾斜的氛围很浓。建章立制构建了公平的环境，员工从过去“不想干”、“不愿意干”转变为“主动干”、“争着干”。
