复制海尔 企业领导者须背水一战 | 商业观察
王珍
在瞬息万变的时代，大企业如何具有小企业的灵活性去探索未来，如何去掉官僚主义、直接面对用户、充分调动员工的积极性？这成为9月20日“首届人单合一模式国际论坛”上来自世界各地专家学者热议的话题。
伦敦商学院教授、MLab董事及创始人加里·哈默表示，海尔目前有两类小微企业——“用户小微”和“节点小微”。用户小微又有“转型小微”，原有业务转型，如冰箱小微，有约130个；以及“孵化小微”，新业务，如做游戏笔记本的雷神小微，有约70个。节点小微，则覆盖研发、制造、营销及其他领域，约3800个。
每个小微有负责人，与用户尽可能接近，像CEO那样有决策权。如，产品卖给谁，怎么定价格；雇用谁；薪酬多少。并设定未来两三年的引领目标——如是市场第三或第四，就要思考如何成为市场第一；如果已经是第一，就思考如何扩大市场。
在电器行业要不断实现利润上升，并不容易。做平台也是海尔的目标，从为渠道制造，变为为顾客制造，再到卖服务，最终建立一个平台。同时，把顾客变为用户，让每个员工听到顾客的声音。毕竟公司越大，中高层听到顾客的声音越难，内部的IT、人力部门都在拿钱。
海尔的小微企业，有“内部合约”，每个小微都有自己的目标，你可以找内部或外部来服务。小微成员的薪酬与目标挂钩，所以每个人的收入都有风险，这很少企业能做到。而且，也有“双向责任”，如果小微没有发挥潜力，平台就可以收购你，所以小微主也有恐惧。
平台的作用在于，一是运营协调，如厨电平台下面有约60~70个小微企业，平台起联接作用，不能严格管理；二是大规模行动，如推进一些共性的技术的研究。
创新都会有风险。如果你（指员工创客或来自外部的创客）有商业计划，可以在平台上发布点子，如果是好点子的话，海尔会投资，当然你自己也要投钱，也要吸引外部风险投资。所以，创客们还要去做路演。
加里·哈默认为，海尔的管理创新还没有结束，其最重要的创新在于，它是世界上第一个以网络为中心的架构上的管理模式。“21世纪是去中心化的管理，这样架构的公司，是灵活而强大的。我不知道海尔是否能最终实现，但它正在往这个方向努力。”
“想成功复制海尔模式，企业领导人必须背水一战，来建设网络化组织。”加里·哈默说，他曾跟GE退休CEO探讨此事，对方认为最大的变革障碍是流程。“不管模仿海尔或是其他企业，只学一招没用，海尔是用12年逐步推进变革，如果只把其中一步学到没用，要吸收领会其中的原则，结合企业自己的实际情况，才能取得成功。”
《大爆炸式创新》作者拉里．唐斯认为，海尔“人单合一”模式丰富了大爆炸式创新时代的案例。海尔的策略是创客平台，实现无约束成长，小微企业在某个领域可以快进、快出。之前的员工，现在是创客，由顾客来决定薪酬，因此他们会寻找适应的技术，为满足顾客的需求而创新。如，在海尔开放合作伙伴生态系统HOPE平台，可利用企业内外的资源。
创业公司变为大企业后，如何开启成长的第二曲线呢？拉里．唐斯说，一是在客户之前放弃成功产品，如Netflix，开始卖DVD，后来变为直接在网上提供视频服务；二是搭建平台，而非产品，如海尔，又如腾讯，微信平台上可以游戏、支付；三是将产品转化为服务出售给其他企业，如亚马逊提供云服务；四是投资或收购下一代颠覆式创新技术，如Facebook买下了一家虚拟现实技术公司。
伦敦政治经济学院创新共创实验室研究员克里斯蒂安·布施认为，海尔不是中心管理，变为“海星”似的，任何一角剪下来，企业不会死，因为它是一个由小微组成的、动态的生态系统。传统硬件企业，花很多钱在固定资产上。现在，硬件公司也可以创造服务收入。海尔的小微企业围绕客户需求产生，如做游戏笔记本的雷神，由海尔孵化，今年9月在中国新三板IPO后寻找到更多社会资源，已有1800万美元的市值，这个案例说明模式能成功。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·梅耶说，他2009年开始关注海尔，海尔摆脱了西方管理学的模式，创建了后斯科时代的公司（是指去掉科层制，实施去中心化的管理，像海尔去掉一万人的中间层，让员工直接面对并满足用户需求的公司）。他去GE家电美国洗衣机工厂参观，以前都是流水线的生产；现在开设了创意空间，研发了可两分钟烤出比萨的烤箱，而且员工可以在下午、晚上或暑假来这里生产烤箱，是柔性的生产线。
“科斯时代的公司问，成本是多少；后科斯时代的公司问，我们能创造什么。” 马歇尔·梅耶说，海尔“人单合一”模式不仅引发企业组织的思考，对消费者、员工也是新尝试。
