“混血”惠而浦开始进击
冯庆艳
792
2016-10-24
151
冯庆艳
在去年外资撤离中国、中国制造业何去何从的争议最激烈时刻，惠而浦（中国）（全称惠而浦（中国）股份有限公司，600983）不仅没有撤资反而加速在中国打造世界级产业基地，并于去年底制定新五年计划，宣称5年到10年重回中国国内一线白电集团。如今，整合工作做了两年之久、同时也沉默了两年之久的公司董事长金友华，首次公开披露其两年来的酸甜苦辣，并阐释公司未来的发展战略。
此时，惠而浦（中国）所处的宏观经济背景发生了格局性改变，在华外资迎来结构性“拐点”，今年7、8月份商务部最新数据显示，在华外资正从要素成本驱动转向创新研发驱动，从制造业流向服务业，而制造业中高技术制造业吸收外资增长，加速重构新经济业态。而另一方面其自身独特基因也让其发展轨迹变得更加独特。
惠而浦（中国）是一家中、美、日三个国家文化交汇的独特企业，先是在1994年由荣事达（国企性质）与日本三洋合资诞生，经过多年的中日文化基因融合沉淀，2004年，合肥荣事达三洋A股在上海证券交易所正式挂牌上市，成为中国首家合资家电上市企业。继而在2014年随着美国家电企业惠而浦35亿元入主又贴上美企标签，同年公司名称正式改为惠而浦（中国）。另外该公司的三个母公司均历史悠久，荣事达是一家成立62年的有着地方国资控制色彩的中国本土企业，惠而浦是一家拥有105年历史的美国老牌家电企业，三洋则有着69年的发展历程。
考验惠而浦（中国）的是，新在华投资背景下如何在创新研发上持续突破、占得有利位置，又如何将中美日三国文化基因真正融合从而达到加速度发展的目标。而金友华认为，两年来，公司在文化、管理和产品等三方面的整合如今已经告一段落，接下来将是加速发展的新阶段。
整合的“酸甜苦辣”
经济观察报：惠而浦（中国）虽然正式诞生在两年前的2014年，但是那之前其前身合肥三洋（中日合资性质）在1994年就成立了，惠而浦入主该企业后，其中美日三国“混血儿”身份落地，这种独特性在企业管理和经营的过程中造成的最大难题是什么？公司又是如何化解的？
金友华：我是地道的中国人，早前在荣事达集团负责研发资源的整合，后来于2008年就任合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长。直至2014年又成为了惠而浦（中国）的董事长、总裁，多年与日本同事的合作以及近几年来又与美国同事的合作经验，我个人的切身感受是，这两年我们格外地忙，主要忙着做整合，包括文化、管理方式和模式、全球平台和产品等三个层面的整合。其中文化整合是难度最大的一块。
这也是外界看来，这两年我们似乎没有以前发展那么快的主要因素之一，但在宏观经济下行周期里，我们发展算是非常稳定的。相对于管理水平、体系建设以及产品开发能力等的整合来说，文化整合的“酸甜苦辣”充满了整个公司的方方面面，而且会辐射到管理、体系和产品开发等整合成效上。
如今的状况是，作为地道的中国人，我个人不仅学会了用英语与美国同事沟通，而且也了解了美国人、日本人在各自国家文化基因下的性格特征，清楚如何与他们沟通合作，与此同时，两年磨合下来，现在美国人也会了解到目前的中国，公司仍然需要中国本地化团队来运作，总部对我们更多的是指导，而不是干预，甚至达到了我们说no就是no，我们说yes他们就支持的地步，这并非坏事而是好事，因为只有这样才能达到中国本地的优势和美国的优势“嫁接”在一起的目的。
这个过程并非一蹴而就，中间相当煎熬。刚与美国同事一起工作时，我个人私下也有一些抱怨，有时候一天到晚开会，不决策不解决问题，一个项目只要有一个人提出反对就会继续讨论。比如我们开发一个产品，用了一些模板是美国的，它开发的过程中叫做WTT系统，从市场调研到工业设计，到技术设计，到实施，到生产，到市场不同的检验。它有严格的一套标准。而这个标准实践下来比较长，但中国市场变化太快，当这一套标准完成了，很有可能中国产品已经下市了。所以这方面要和美国公司总部那边不断磨合调整，既要保留这种标准优势方面，也要适应中国的发展。
另外，价值观的不同，造成美国人做事风格和中国人截然不同，中国人做事情，一眼就看出从A到C，然后执行起来也灵活性很大，而美国人更注重过程，要一步步从A到B到C，中间会规定量、成本等，他们更加严谨，这是一种好的理念，同时也应该吸收中国快速反应机制。
可以说，我这几年做了一件事，就是找到了与日本人、美国人合作的“命门”。相对于日本人的低调务实且内心高傲来说，多年的强国地位让美国人更加强调自身的方式方法，面对他们，我们一是虚心态度，二是敢于沟通，三是敢于说no。所以经过不断的碰撞，在Yes和No的过程中不断地发展才有机会。
战略调整仍持续
经济观察报：2015年前后，一批知名外资企业比如松下、富士康、三星等都有不同程度地资产撤离，从而引发“中国制造业何去何从”的热议，如今在华外资迎来结构性“拐点”，在劳动力型制造业外资投资锐减的情况下，高技术制造业外资投入出现增长，惠而浦进入中国也22年之久，这种大背景与上世纪八九十年代的中外合资热潮时期截然不同，惠而浦（中国）未来战略如何依此做出调整？
金友华：受制于宏观经济环境及住宅产业低迷等综合因素的影响，家电行业市场增长动力不足，主要产品销售量增速放缓，大家电陷入负增长困境。惠而浦（中国）今年上半年业绩是，营业收入26.6亿元，同比降低4.11%，净利润1.8亿元，同比降低11.2%。
刚过去的两年里是整合阶段，做的准备工作较多，明年将不会是在准备，而是要拿出成绩单了。
这种文化整合成效反射到终端产品上，就是我们产品迭代越来越快，9月26日，我们的厨电产品在合肥召开新品发布会，包括抽油烟机、灶具等众多新品，利用我们国际化优势，打造高端厨电产品。最近我们在冰洗上开始全面发力，开发了很多全新产品，包括三洋帝度Q10洗衣机和大鲜系列健康冰箱等。
在管理上的优势也非常突出，我们更多吸收了美国人先进管理经验，比如财务管理上，我们不用基本会计报表，而是用管理报表，关注管理问题和行业趋势，全部变成了模板，这使得大家的工作标准化，提升了效率。
在供应链和销售体系上，由于是全球资源共享，加之中国劳动力成本优势，这次我们打造的产品平台就是面向全球的，我们的产品未来到欧美、到南美、北美、欧洲，我们稍微做一点改动就可以向全球推出。所以，惠而浦全球要把我们打造成世界最重要的一个研发中心、制造中心，同时也是重要的出口中心。
惠而浦集团是全球多品牌运作的成功家电企业，充分吸收其在全球的该战略的重要经验，我们塑造了包括惠而浦、三洋、帝度、荣事达等四大子品牌同时运作的格局。惠而浦品牌走中高端，代表欧美风格，利用全球平台技术嫁接的品牌，在全渠道经营；三洋、帝度是原来日本风格的品牌，继续坚持日本家电风格，主打健康家电，本身我们的空气、电解水等这样的技术也能支撑这种健康家电；荣事达则是中低端品牌产品，最近在战略上做了一些调整，包括经营模式上，发挥地方连锁和渠道的优势能力，建立荣事达品牌运营公司，让他们来操作荣事达品牌，目前我们荣事达品牌还是在局部地区，比如河南荣事达公司、安徽荣事达公司、云南荣事达公司、贵州荣事达公司，让他们经营荣事达品牌和产品，我们只提供产品和更好的服务。
顺势而为，惠而浦（中国）更注重线上渠道的开拓，今年我们电商发展速度很快，包括京东、易购、天猫等，超过了线下，这两年我们一直做准备把O2O模式真正打通。荣事达品牌还做了新商业模式的尝试，比如在河南与格力全面合作，瞬间就增加了几千个销售网点，利用格力建设好的渠道，通过双方建一家合资公司的方式，进行双方共享渠道资源。
惠而浦集团在全球各个市场的占有率都有了提高。在北美，主要是墨西哥、美国、加拿大，去年和今年市场份额都在上升，同时三星、LG也在上升，这说明其他的品牌占有率在下降，有可能是GE、伊莱克斯这几个美国品牌。据了解，三星、LG市场份额大概在4%到8%，但也在上升。
在南美，惠而浦是绝对的“王者”，甚至有的地区市场占有率达到60%，比如像巴西、阿根廷这些国家拥有很高的市场份额。
由于整合难度大，惠而浦这些年在中国没有很好的发展，但今年有一个趋势，国际品牌下降幅度巨大，尤其是LG和三星。我们有段时间做过统计，惠而浦今年在国际品牌中，在中国是上升最快的品牌，而且还在不断的上升，这说明惠而浦在不断的渗入中国。
此前一直在做准备工作，现在是万事俱备的状态，接下来应该会是加速跑的阶段。在华外资向高技术制造业转移的格局中，我们已经抢占了有利位置。举个例子，比如大家热议的精益化制造和工业4.0工厂，我们最近正在建一个工业4.0的全新工厂，大概到明年7、8月份就能建成。一期投资规模巨大。而且在智能化工厂筹备建设上，美国团队和欧洲团队做了很大贡献，这让我深切感受到，他们的能力和水平超出我们太多，从大数据中花了很多精力选择了工具和模板设计这个工厂。这个工厂建成将使我们的固费下降50%，现在全球提出原则上到2019、2020年整个固费规模下降50%，之前总感觉自己的成本很低，但效率也很低，应该用更好的效率，用更好的人，让人们享受生活。
责任编辑：李坚 SF163
