江楠
2014年初，融创掌门人孙宏斌提出要实现从“高端精品物业缔造者”到“高端精品生活创领者”的位移。这个简单的词汇变化，相较于媒体习惯性聚焦这位明星企业家的诸多喜好题材，当时并未获得更高的关注。
这一年，融创刚刚过完十岁生日迈入崭新十年；这一年，中国房地产业告别黄金时代，“不变则死”甚至成为许多房企高管的思辨命题。
然而当2014年弹指一过，融创的业主们忽然发现，过去一年自己的居住生活与这个简单的词汇变化息息相关：臻计划启动、融创会成立、“5+4”物业服务。从“造好房子”到“造好生活”，这或将成为融创企业发展史上的一次重要变化与跨越：孙宏斌开始跳出房子的硬件本身，用“生活方式”这个更高的维度来审视融创的市场价值。
这不仅是孙宏斌对融创未来发展的模式思考，更是对中国房地产后黄金时代竞争法则的前瞻性反思。
近年来，融创的“高增长、高聚焦、高周转”模式成功接受了市场检验，三年销售额复合增长率超过56%，股价从去年5月不足4港元直冲去年年底的7港元，孙宏斌也已是各大投行一致追捧的“人气偶像”。
确有必要重新审度这位曾经被贴上无数标签的企业家。
亮丽的数字背后，是融创更加稳健和更加全能均衡的发展，这与掌门人孙宏斌的个人变化不无关系。越来越少出现在公众场合的孙宏斌，将更多的时间用于思考商业模式创新与中国房地产业的发展进程，他带领融创坚持战略、产品、服务、品牌的深耕，最终积沙成塔、厚积薄发。当大家还在高呼转型与创新时，融创早已悄然改变。
从“年轻时的争强好胜”，到“稳健、从容”的掌门风范，从“地产骇客”到被投资人追捧的“地产劳模”，孙宏斌通过以一种波澜不惊的方式完成了作为企业家的自我蜕变，也带领融创及其团队走向一条静水深流的发展路径。
要“钻头”还是“墙上的洞”？
“客户购买的不是钻头，而是墙上的洞。”这是菲利普·科特勒的经典价值理论。将这一思维放到当下中国房地产业尤为适用。
过去十余年，是中国房地产的黄金时期，由于居住需求与房屋供给之间差距过大，导致中国房地产市场的粗犷式增长，“地段”成为检验房子价值的唯一标准。近年来，产品逐渐受到品牌房企重视，住宅产品也从粗放进步到精细化，但这依然停留在产品硬件层面。
试着转换一下思维，购房者需要的绝不仅仅是一个高规格的钢筋水泥空间，更需要一个能满足所有居住需求的生活方式。
孙宏斌显然开始意识到这一发展问题，特别在一线市场逐渐饱和、企业竞争持续加剧的后地产黄金时代，融创如何持续深耕重点城市并保持战略优势，绕不开对这一问题作答。
如果说2013年前十年，是融创通过精准的战略定位和强大的产品能力获得高速增长，那么2014年可视为融创的新起点，它开始将品质营造力专注于服务领域。发力于“服务”，使其既有产品优势更大发挥，进一步增强用户黏性，成为2014年融创提升品质的重要抓手。
“臻计划”则是融创提升软实力的重要标志。
2014年6月14日，融创中国发起的“2014城市梦想‘臻服务’之健走未来”活动在京、津、沪、渝、杭五座城市同时展开。在如今的大城市中，步行这一原始的运动方式变成一种奢侈，融创发起的这一大范围的健走活动，向业主清晰地传达了更为健康快乐的生活方式，传播了低碳环保的健康生活理念。
“动起来”的同时，融创也开始关注家庭组织当中的核心纽带——孩子们的成长。2014年6月，融创在京、津、沪、渝、杭通过与当地知名幼儿园和学校、果园、各种展览馆的资源嫁接，为孩子们启动了“果壳计划”。整个6月，每个城市平均每周组织一场活动，融创针对孩子们的喜好和兴趣，安排了音乐、美术、科技、礼仪、外语、人文及采摘等活动。而在2014年暑期，融创还组织了一系列丰富业主小朋友暑假生活的活动，带领业主和小朋友参加素质拓展夏令营。
臻计划实施的同时，融创会正式成立，试图打造一个专注业主高端生活服务的平台。
提升服务的另一个重要方面是物业服务，融创将其视为打造“精品生活方式”的重要组成部分。
多年的高端物业打造经历，让融创摸索出高端社区生活的定制服务模式——“5+4”精品物业服务模式。其中，“5”是将物业管理中的秩序服务、客户服务、保洁服务、绿化服务和维修服务5个基础专业线做到完美；“4”则是建立居家生活、文化教育、康体医疗和投资商务4大增值服务体系，如配送新鲜蔬果、代缴税费、陪同就诊、心理咨询服务等。
通过推行并完善“5+4”模式，融创构筑起一套独有的高端精品物业服务体系，有效提高了业主满意度，营造了充满“家庭亲情、邻里亲情、物业服务亲情三位一体”的社区氛围。
“一刻钟”则是融创物业服务的铁规，物业人员将其注解为“爱就一刻至”：接到业主服务需求，包括工程报修服务、业主投诉等服务需求时，物业人员保证在一刻钟内到达现场。融创还在各城市开设“400客服及客诉系统”，将“客户报修量”和“及时关闭率”两项指标直接列入评价体系，并聘请独立第三方，进行覆盖所有项目的“客户满意度调查”。
通过多年的精心耕耘，融创业主大多都养成了一个习惯：“外事”问管家。融创专职管家是融创业主的百事通、顺风耳和千里眼。外出找不到路，想品尝有名的餐饮店，一个电话给管家就会解决问题。事实上，融创制定了所有专职管家的基本岗位要求：对项目周边的购物、餐饮、娱乐、医疗、交通等生活信息全面掌握，并定期向业户通报各种最新讯息。
健康对于业主而言是第一位的，融创为此打造了专有康体医疗服务体系。例如以家为单位，为客户设立家庭健康档案，定期提醒客户进行体检，完善健康档案，甚至提供私人医生上门、陪同就诊服务等。针对高端客户业主心理压力大的特点，融创还联动专业心理医生提供心理咨询服务，并按照节气和季节变换，进行健康、健身知识讲座。
受访业主们表示，融创如此“任性”地提供服务也是蛮拼的，由衷为之点赞。
2014年年初，孙宏斌也曾公开表示：“千亿元销售额对我们来说不是目标，这些只是数字，融创肯定也会做到，品质才最重要。”而在孙看来，提升品质，硬件软件两手都要硬。
产品是检验市场的唯一标准
软件与硬件两手都要抓，两手都要硬，这是2014年对融创提升品质路径的最好诠释。
由于融创一直走高聚焦的城市深耕策略，并且定位为城市高端住宅市场，这也意味着，融创在每个布局的城市，都需要做到强大的品牌积淀——产品口碑被视为生命线，这也是融创多年来能够实现快速增长并在多城勇夺销冠的原因所在。
坚持“品质为王”的融创，在发展的第二个十年，对品质的极致追求再上一个台阶。“没有品质就没有价值”，孙宏斌笃信这一点，“品质是持续赢得客户的必要条件。”他对融创开发的每个项目，无论是规划设计、用材还是工艺，都有着极为严格的要求。
以融创在杭州的项目杭州印为例，仅仅在建筑设计这一环节，就投入了一亿多元。杭州印是全杭州唯一一个连软装都配备到位的酒店式公寓，项目中还有大量公共空间给业主提供24小时免费使用。
而在天津王府壹号项目的园林景观打造上，融创给自己提出的要求是所有的石材，误差不能超过1毫米，行业标准是3毫米；在重庆的玫瑰园一期项目，前后设计了二十几套规划都不甚满意，最终特邀请国内现代设计重要奠基人之一王受之教授指点迷津方才落稿。
“做项目只要肯花钱，就能请到好的设计师，也能用到好材料。但融创有别于他人的关键不是肯不肯花钱的问题，而是对细节的苛求。”一位业内人士说。例如每个房间木地板的铺设和施工管理、房间地面的大理石拼花、一个小小的门把手的质地选择，融创团队都经过数十次对比、实验，从中选择最优质的产品，找到最佳的处理办法。
融创认为，不同城市或地区的人因地缘个性、风俗习惯的差异，对住宅的需求也有所差异。产品越高端，客户越挑剔，因此必须精准把握客户需求。为此，融创专门建立了一套客户感知价值体系，深入研究客户需求，从而充分理解高端客户的生活方式。
据了解，融创在项目定位前都要探访数百组客户，包括老业主、潜在意向客户和竞品客户，将该区域各个领域的高端客户意见全面收集。比如，北京的西山壹号院在定位之初曾深入访谈柳传志等诸多富豪；做重庆玖玺台之前，融创用了一年多的时间对重庆几百名富豪进行调查，当时作为调查礼品的PRADA包就送出几十个；在做重庆紫泉枫丹之前，融创也专门调查了20多位北碚区富豪的需求。不仅如此，融创还把建筑模型与景观模型结合在一起，建构3D模型进行分析，综合考虑客户实际的居住感受。
对于外界认为融创只是“销售能力强”，一位资深业内人士一语道破：“销售永远是顺势而为，销售的本质是定位问题、产品问题，是企业管理与品牌口碑的双重积淀。”
融创从不单纯追求版图规模，而是坚持深耕几个一二线重点城市，也使得其对当地的市场走势和客户需求有着更为深刻的理解。为城市高端人群定制最适合的房子，将高端产品做到快周转，是融创精准的战略定位和强大的产品营造力的结果体现。
“没有疲软的市场，只有疲软的产品。”上述资深人士如是说。2014年，融创实现715.5亿元的销售额，跻身中国房企前十名。在中国房地产市场并不景气的近三年，融创销售额复合增长率超过56%，用过硬的产品品质面对市场检验交出靓丽答卷。
融创模式你学不会
在中国房地产品牌企业当中，融创模式有着独树一帜的特征：一是凭借少数城市布局跻身全国销售房企前十，2014年布局8个城市取得715.5亿元销售额，单城产能接近90亿元；二是坚持高端产品定位，但同时又实现了高周转快速销售。
“对融创而言，单城高产能和高端产品快周转，必须依赖产品能力和产品品牌的积累沉淀，加上有效的企业管控和执行力，否则不可能实现。”一位资深地产媒体人认为，融创多年来形成了一个完整的运作体系，“并非一般企业能够学会的”。
“市场好的时候拼的是长板，但市场不好的时候拼的是短板。”一位房企高管对笔者表示，“融创持续高增长的背后，是其优化财务结构、增强管控能力、加大产品和服务营造力的必然结果，融创必须是全能型选手。”
事实上，抛开对销售额的聚焦关注，用更加宏观的视野来观察融创，会发现它在近年来正全面协调发展：不仅毛利净利显著增长并跑赢大市，财务结构也在持续优化。据其2014年中报，融创净资产负债率由2013年底的69.7%下降至66.7%，持有现金更是在2013年底的160亿元大幅上涨至229.8亿元——这也使得融创在市场并不景气的两三年来具备较高的抗风险能力，并获得长足发展。
同时，融创进一步推进其高聚焦战略。
2014年，融创共耗资115亿元拿地，新增12个项目分布在北京、天津、上海、杭州和重庆，全部是已进入的深耕城市。无论是从拿地金额占销售额的比重来看，还是从新增项目的区域布局来看，融创都是有备而来。
2014年初，在融创的全国媒体见面会上，孙宏斌公开表示，2014年的目标有两个，一是以融绿为平台，问鼎上海销冠；二是在龙湖的大本营重庆，超越龙湖。
现在回过头来看，这两个目标都已经实现。
销售业绩显示，融创中国在天津、上海、重庆、无锡四个城市均登顶2014年房企住宅销售金额首位，北京公司位列第四，杭州和苏州均跻身前五。
“战略聚焦，而不是单纯的扩张，今天来看融创的做法是完全正确的。但能够在4年前就制定这样的方针，应该说很有预见性。”有业内人士这样评价。
融创杭州公司的发展，更是这一战略下的典型案例。成立仅两年的融创杭州，2013年年底在杭州销售排名第32名，2014年年底便上升27个名次，至第5名的位置。在杭州这个传统的高端市场，融创要交出这一成绩，需要其对市场和产品拥有十足的把握。2014年上半年，融创在杭推出4个盘，下半年又加推3大新盘，实现业绩的大幅上涨，成为杭州上半年前十房企中在售项目个数最少、销售业绩上升速度最快的外来房企。
这也是融创的一贯风格：谨慎进行城市布局，一旦进入必深耕，深耕后迅速进入城市前五强甚至销冠。对此，多家机构预测，融创2015年依然会保持较高幅度的增长，并在两年内达到千亿规模。
但千亿规模早已不是孙宏斌的目标。融创官网上，孙宏斌在董事长致辞中写道：“我现在的梦想就是做出传世的高品质产品。”这诚然是他作为掌门人对融创现阶段目标最为清晰的定义。
责任编辑：刘万明 SF054
